“De nieuwe topmanagers vermoederlijken”

Ook bij executive searchers zijn de jaren mager. De Belgische markt kromp met 30 tot 40 %, de koppensnellers slankten af. Rita Aerts van Korn/Ferry België loodst een stampende boot in een turbulente branche. Onderweg observeert ze een verandering in de eisen die aan de moderne CEO worden gesteld.

De zweetdruppels verdampen op haar voorhoofd en ademen gaat moeilijk in de verzengende lucht. Death Valley kookt op het middaguur. Dit is geen plek voor nufjes of slappelingen. Rita Aerts (46) kickt op woestijnzand, rode rotsen en zestig graden Celsius. Vrouwelijke koppensnellers zijn zeldzaam in het algemeen en zeker in België. Als ze dan ook nog een bekende onderneming leiden, is de verrassing des te groter.

Rita Aerts is de managing partner van headhunter Korn/Ferry België en een gedreven netwerker. Geen colloquium of lunchdebat – ze is leergierig – gaat voorbij of ze trekt managers aan de jas, luistert, lacht, grapt en noteert. Aerts heeft een diepgezonde kleur van haar jongste vakantie en die voerde, eens te meer, de woestijn in. “Gek hè, maar ik voel me ontzettend aangesproken door de stilte, de ruimte, de vormen en de hitte van woestijnen. In mijn vorige werkkring pendelde ik vaak naar Amerika en als het even meezat, organiseerde ik het zo dat ik tijdens het weekeinde door Death Valley trok.”

Rita Aerts heeft een uitgerekte werkweek en vermijdt de zenuwen door jogkilometers te malen. “Ik voel voor een marathon, maar mis de uren om me daarop voor te bereiden. Zoveel als ik kan, draai ik rondjes in Lint, waar ik woon. Joggen is rustgevend en remt mijn werkdrift. Ik ben zeer veeleisend en heb moeite om te stoppen.”

TRENDS. Komt u in de verleiding om zelf jobs te willen invullen, zo van: als het dat maar is, kan ik het ook?

RITA AERTS (KORN/FERRY) ( lacht): “Ik doe nu twee jaar aan executive search, maar die verleiding is nog niet opgedoken.”

Bent u ontgoocheld over het niveau van de Belgische topmanagers: vlotte, joviale types eerder dan bekwame en technisch onderlegde mensen?

AERTS. “Eerlijk, soms schrik ik van het gebrek aan vakkennis. Ja, er zijn van die charismatische figuren die een onderneming wel meesleuren, maar als gehandicapten leunen op technisch beslagen medewerkers zonder wie ze niet kunnen functioneren. Het is aan de onderneming die ons aanspreekt om uit te maken of zij goed zit met het joviale type of welk profiel het meest geschikt is.”

Zijn botte bazen in trek?

AERTS. “Het autocratische management heeft overduidelijk afgedaan. Van de chief executive officer wordt verwacht dat hij de organisatie en zichzelf in vraag stelt en dat hij omringd wordt door een groep van mondige en creatieve mensen die met hem of haar over de strategie en de bedrijfscultuur kunnen nadenken. Wat mij opvalt, is dat medewerkers van hun CEO meer en meer vragen dat het iemand is met humor en die in staat is een goede balans te vinden tussen de medewerkers en de stakeholders. Ik heb de indruk dat wij naar een soort van softe manager evolueren. Een manager mag niet langer alleen vanuit zijn eigen ego denken.”

Een soort vermoederlijking of vervrouwelijking van de manager?

AERTS. “Ja, waarom niet? Zeker een vermoederlijking. Een CEO moet een buffer zijn om moeilijkheden tussen mensen op te vangen.”

In welke mate sluit het profiel van wie net onder de CEO staat (zoals een financieel directeur of personeelsdirecteur) aan bij dat van nummer één?

AERTS. “De kloof tussen CEO en het niveau net daaronder versmalt, er is een verplatting van de piramide. Een personeelsdirecteur wordt meer betrokken bij de strategie van het bedrijf en moet dus strategisch kunnen denken.”

Wat is tot nog toe het hoogste compensatiepakket waarbij u betrokken was als senior consultant?

AERTS. “Dat lag rond 450.000 euro voor het basissalaris en de bonus.”

Dat is mooi, maar niet shocking?

AERTS. “Er is een foute perceptie over managerslonen door de verslaggeving in Amerikaanse bladen. Vergeet niet dat wij werken in een land van KMO’s en familiebedrijven, met gemiddeld 250 werknemers, dus met eerder bescheiden vergoedingen.”

Koppensnellen gebeurt op een imperfecte markt, met weinig transparantie. Is de prijsvorming bij toptalent navenant?

AERTS. “Onze sector heeft zeer snel een negatieve kleur gekregen, omdat wij de reputatie hebben of hadden om zwaargewichten weg te kapen bij goed functionerende organisaties. Vaak zwaargewichten waarin bedrijven heel wat geïnvesteerd hebben. Als mensen tegenwoordig vertrekken, heeft dat te maken met inzetbaarheid en wendbaarheid, met retentiemanagement en de manier waarop carrièremogelijkheden zich voordoen in het bedrijf. Het is normaal dat managers, wanneer ze binnen de eigen groep niet meer over carrièreperspectieven beschikken, elders functies opnemen. Dat is niet slecht. CEO’s, bestuursvoorzitters en topmanagers komen trouwens tot de vaststelling dat headhunting een belangrijk onderdeel is van het management van menselijk kapitaal.”

Goed, maar we vroegen naar de prijsvorming bij toptalent.

AERTS. “België mist inderdaad transparantie voor topsalarissen. De jaarverslagen geven soms een aanduiding, soms niet. Het past niet in onze traditie, wij zijn geen Amerikanen. Betekent dit dat wij aan nattevingerwerk doen voor de compensatiepakketten? Nee. Wij hebben door onze ervaring een duidelijk beeld van de vergoeding van topmanagers in de meeste bedrijven. We weten waarmee we rekening moeten houden. Is de klant een lokaal bedrijf of een multinationaal? Hoe zit het met de groeifase van de onderneming? Is het een start-up? Daar liggen de salarissen vaak lager, wat logisch is, en is het pakket anders samengesteld dan in een rijpere onderneming.”

Als je aan een jong kaderlid een wedde van 1 euro geeft, hoeveel maal hoger springt dan het salaris van een topman in België? Dertigmaal hoger?

AERTS. “Onze ervaring is tienmaal hoger, uitzonderlijk vijftien. Dat is beduidend minder dan in de VS en de buurlanden Frankrijk en Duitsland.”

Duiken er in de compensatiepakketten van Belgische managers elementen op als dure huizen, levenslange tandverzorging, een pendeldienst tot de laatste snik voor hun oude moeder?

AERTS. “De jongste jaren spraken we over een basissalaris, een bonusgedeelte en aandelenopties, waarbij de verhouding telkens één op drie bedroeg. Recent kregen de voordelen weer meer het karakter van wat ik ‘old economy’-voordelen zou noemen: een hospitalisatie- of levensverzekering, gsm en een firmawagen. Nu zie je dus meer en meer een verschuiving naar het traditionele pakket: een basissalaris met een bonus. Die bonus wordt steeds vaker uitgedrukt in termen van een basissalaris en kan gaan tot 50 % van het basissalaris.”

Dus geen prachtvilla’s in Sint-Martens-Latem voor de CEO?

AERTS. “Bij de klanten van Korn/Ferry zie ik dat niet.”

Hoe verhouden de compensaties van Belgen zich tot die van managers in de buurlanden? Wij veronderstellen lager, maar dwingt de internationale markt tot een stijging?

AERTS. “Wanneer we buitenlanders naar België lokken, is de vergoeding vaak een discussiepunt. Niet alleen de grootte van de compensatie, ook het fiscale regime speelt een rol. Iedereen weet dat de salarissen in Duitsland of Frankrijk hoger liggen dan de Belgische.”

Dertig tot 40 % meer?

AERTS. “In Nederland ligt het gemiddelde cashbedrag voor de honderd best betalende bedrijven rond 550.000 euro, met een minimum van 300.000 euro en een maximum van 2,7 miljoen euro. In Duitsland is de verhouding tussen een jong kaderlid en een topman één tot vijftien en voor de hele grote ondernemingen één tot twintig. In Frankrijk zijn die verhoudingen gelijklopend. Dus de raming van 30 % meer dan in België kan kloppen.”

Zijn Vlamingen goede netwerkers?

AERTS ( lacht). “Netwerken is essentieel, met dien verstande dat de manier waaróp verandert. Een Vlerick-netwerk op zich is minder belangrijk, je ziet – en dat is ook mijn aanpak – meer en meer mensen die niet naar eender welke ontmoeting hollen en bewust zoeken naar een combinatie van contacten en iets leerzaams. Ik ben om de veertien dagen minstens eenmaal in De Warande voor de werklunches en bezoek de Trends Inside-lunchgesprekken . Je steekt er altijd wat op. Franstaligen netwerken op de klassieke manier: samenzijn om samen te zijn. Vlamingen zijn pragmatischer. Ook zie ik een groeiend aantal gezelschapjes die buiten de officiële clubs ontstaan, zakenmensen die elkaar ontmoeten op kleine huisparty’s.”

Is het “ontankeren” van onze bedrijven en economie een streep door de rekening van talentendetectives? Voor de beslissingen over toplui van bijvoorbeeld het vroegere GB-Innno-BM (nu Carrefour) of Petrofina moeten we in het buitenland zijn.

AERTS. “De markt is daardoor inderdaad smaller geworden. Een aantal besluitvormingscentra heeft België verlaten en dat voelen we. Enerzijds is het moeilijker geworden om een opdracht binnen te halen en moeten we er harder voor werken. Anderzijds zien we, onder andere door de crisis, dat de markt een aantal – voornamelijk lokale – consultants uitzuivert. Vergeet ook niet dat de consultants een mutatie hebben ondergaan. Er is een overgang van de transactionele consultant die een kandidaat aanbiedt naar meer dienstverlening en advies.”

Krijgen jullie in België daarom minder opdrachten?

AERTS. “De ontankering kost de koppensnellers in België 15 tot 20 % van hun opdrachten, die dus naar het buitenland gaan.”

Wordt dat gecompenseerd door opdrachten voor euromanagers die u vanuit Brussel zoekt?

AERTS. “Korn/Ferry is sterk landgericht. Als wij een opdracht uitvoeren voor het buitenland heeft dat te maken met een kandidaat die ook in België werkt.”

Sinds 2001 zakt de vraag in de executive-searchmarkt. Zet dat zich door?

AERTS. “Het aantal opdrachten in de branche is in de voorbije twee jaar met 30 tot 40 % gekrompen. We kunnen nu al spreken van een lauw 2003 en dat heeft alles te maken met de economische slapte. Zolang het bedrijfsvertrouwen er niet is, zullen er geen nieuwe rekruteringen gebeuren. Slechts een beperkt aantal bedrijven blijft investeren in toptalent. Meestal gaat het om vervangingen, niet om aangroei.”

Boort u andere markten aan voor uw rentabiliteit? Werft u voor lagere niveaus dan de top?

AERTS. “Eerst en vooral is er een diversificatie bij de searchfirma’s in het algemeen. Een pad dat we al een aantal jaren geleden zijn ingeslagen op vraag van de klanten zelf. Zij waren vragende partij om te werken met één adviseur voor het hele human-capitalproces. Korn/Ferry doet sinds een aantal jaren nevenactiviteiten, bijvoorbeeld managementaudits om bedrijfsleiders te benchmarken en het potentieel te peilen. Daarnaast geven wij op beperkte schaal salarisadvies, waarbij wij bepalen wat een competitief pakket moet omvatten. Voor de samenstelling van bestuursraden krijgen wij ook meer en meer vragen binnen. Hoe kunnen we het rendement het best evalueren, is een veel gehoorde vraag. Die nieuwe activiteiten liggen in het verlengde van onze kernvaardigheden. Korn/Ferry blijft trouw aan zijn strategie om de top middle-market en de topmarkt aan te boren. Er kwam een dochterbedrijf, Futurestep, voor middle-managementfuncties en dat marktsegment benaderen we via de klassieke kanalen, bijvoorbeeld personeelsadvertenties.”

Bent u in de verleiding om uw tarieven te laten zakken om marktvolume te halen?

AERTS. “Wij hebben snel begrepen dat de slechte economische situatie langer zou aanslepen dan enkele maanden en hebben het bureau twee jaar geleden herschikt en gestroomlijnd. In de jaren negentig was the sky the limit en wierven bedrijven zeer veel aan. Zodra de vertraging kwam, hebben wij onmiddellijk bedrijfsprocessen op elkaar afgestemd. Intussen zagen we dat de lokale spelers de neiging hadden om de honoraria te verlagen. Korn/Ferry en de andere grote spelers hebben de oude vuistregels bewaard: het basishonorarium voor de searcher is een derde van het jaarsalaris van de kandidaat. Wat we zien, is dat men in een aantal landen streeft naar een vast honorarium. Bij hele grote opdrachten bepalen de opdrachtgever en de searcher een maximumbedrag. Wij hebben gekozen om de snelheid van de opdrachten te verhogen en af te stappen van het imago dat een headhunter alleen transacties verzorgt en geen adviesverlener is. Daarvoor willen de klanten wel een prijs betalen.”

Hoeveel searchfirma’s zijn gesneuveld?

AERTS. “Ik denk dat bij de meeste raadgevers 20 tot 30 % van de medewerkers is afgedankt. Bij Korn/Ferry is wereldwijd een derde verdwenen over een periode van 2,5 jaar. In België konden we verder met minder afdankingen door bijvoorbeeld administratieve functies te schrappen. Nu tellen we zeven senior consultants.”

Is de koersevolutie van Korn/Ferry naar wens?

AERTS. “We gingen op de beurs om geld te verzamelen voor onze gespecialiseerde informatica. Onze startkoers was 14 dollar en vandaag noteren we tegen 7 dollar. Op een bepaald ogenblik – maar voor mijn tijd – was de hoogste koers 40 dollar en de laagste koers 5 dollar.”

Hebt u aandelenopties van Korn/Ferry?

AERTS ( zucht). “Er was bij mijn start een vaste vergoeding plus een variabel deel gekoppeld aan de individuele resultaten, met een combinatie van cash en opties. Men heeft nadien geanticipeerd op een evolutie in de markt en het optiedeel van het variabele gedeelte beperkt tot bijna niets. Bedrijven zullen slechts in heel uitzonderlijke gevallen nog opties toekennen en Korn/Ferry volgde de algemene trend.”

Boekt u behoorlijke cijfers?

AERTS. “Wereldwijd was de omzet over de eerste negen maanden van het huidige boekjaar voor executive search 216 miljoen dollar. Europa is goed voor een kwart. België haalt 6 % van de Europese omzet en is binnen Korn/Ferry een kleinere speler. België is een matige groeier, maar houdt goed stand. We zijn winstgevend.”

Frans Crols Alain Mouton

“Eerlijk, soms schrik ik van het gebrek aan vakkennis bij topmanagers.”

“Ik zie een groeiend aantal gezelschapjes die buiten de officiële clubs ontstaan, zakenmensen die elkaar ontmoeten op kleine huisparty’s.”