De metamorfose van Picanol

CEO Chris Dewulf turnt de beursgenoteerde weefgetouwenproducent Picanol uit Ieper om van oude machinebouwer tot technologische groep. De investering in Roemenië bewijst dat er opnieuw vaart zit in het bedrijf. Drie jaar geleden daverde het op zijn grondvesten door schandalen en ruzies.

Rasnov, Roemenië

Zelfs naar Oost-Europese maatstaven schiet de Roemeense infrastructuur zwaar tekort in relatie tot de economische activiteit. Het busje dat ons van het vliegveld van Boekarest naar Rasnov brengt, slingert zich een weg over uitgeholde wegen. Over de afstand van zowat 170 kilometer doen we ruim 2,5 uur. Na die 150 minuten is de buitenlucht en vaste grond onder de voeten een verademing. De Roemeense regering is er veel aan gelegen om het wegennet te verbeteren. In de periode tot 2013 moet er zowat 1800 kilometer nieuwe snelweg aangelegd worden. Ter vergelijk: momenteel bezit Roemenië een schamele 230 kilometer snelweg. De EBRD, de Wereldbank en de Europese Commissie springen bij. Maar Roemenië kan ook private buitenlandse investeringen goed gebruiken.

Een van die buitenlandse investeerders heet PsiControl Mechatronics, een dochteronderneming van de Picanol Group. Het is dan ook een tevreden Chris Dewulf die het Belgische lintje mag doorknippen, in aanwezigheid van een rist plaatselijke notabelen onder wie de Belgische ambassadeur Philippe Roland en Adriana Dontu, gouverneur van de provincie Brasov. Voor een buitenstaander is het evenement business as usual. Voor wie Picanol de voorbije jaren van dichtbij volgde, is het evenwel een symbolisch geladen moment. Vaststelling is dat toenmalig CEO Jan Coene zich vooral focuste op de dienstgedreven activiteiten van de Picanol Group, en het productmatige onderbelicht liet. Het is niet de enige stijlbreuk met het verleden, blijkt al snel voor wie enkele uren in het gezelschap van huidig CEO Chris Dewulf en zijn entourage vertoeft.

Dewulf is er de man niet naar om na te trappen. Ook heeft hij geen boodschap aan het oprakelen van het verleden, de toekomst is zijn ding. En dat verleden kende een dramatische tijd drie jaar geleden toen het bedrijf maanden op zijn grondvesten daverde door het schandaal rond ex-CEO, Jan Coene, en de daarop volgende ruzie tussen de familiale aandeelhouders.

Tijdens de verschillende gesprekken zal Dewulf af en toe omfloerst verwijzen naar ‘mijn voorganger’, slechts één keer noemt hij hem met naam: “Ik heb eigenlijk nooit met Jan gepraat. Maar allicht heeft hij vastgesteld dat Picanol op het vlak van diensten wat achterliep. En hij heeft zo snel mogelijk willen inlopen. Dit is nuttig en zinvol, maar soms leidt dat ook tot minder oordeelkundige beslissingen op het vlak van deals. En dan koop je dingen ofwel te duur, ofwel dingen die niet helemaal aansluiten. Ik kijk daar niet naar met een air van ‘wat heeft die uitgespookt’. Maar het apparaat heeft hij (aarzeling) wat tekortgedaan.”

Dus schoot Chris Dewulf in april 2005 in gang en hij hield de ganse groep tegen het licht in functie van zijn strategie. Daarbij werden verschillende onderdelen van de hand gedaan. Amtech (machineonderdelen en assemblage van transmissies), de 50/50 joint met BMT, werd volledig overgelaten aan die laatste. Ook het Spaanse BCN Laminados (producent van rietdraad) ging de deur uit. Er werd een verkoopsvestiging in Korea van de hand gedaan en diverse kleinere vennootschappen werden vereffend.

Is de grote opkuis nu achter de rug? “Je mag dat opkuis noemen, voor een stuk is het dat ook. Maar eigenlijk is het veel meer kijken naar de strategische doelstellingen,” reageert Dewulf. “Wij bulkten van de overgenomen bedrijven, waarbij niet altijd even duidelijk was of er wel voldoende aansluiting was met de strategie. Amtech kon een betekenis hebben voor ons, maar was ondertussen gegroeid naar een bedrijf dat veel zinvoller bleek voor BMT. Op de duur zouden wij eerder een hinderpaal zijn geworden voor hen en zij een frustratie voor ons. En dat moet je niet zover laten komen.

“Laminados paste dan weer niet in onze business, net als andere kleinere zaken die te weinig toegevoegde waarde boden. Ze waren er, ze deden dat niet slecht, maar ook niet meer dan dat. Het is een continu proces van evalueren en inschatten, en je daaraan aanpassen. We hebben niet de ambitie om een multinational te worden, maar wel om een internationaal opererend bedrijf te zijn.”

Bij de vakbonden en het personeel geniet Chris Dewulf, ondanks het opkuisscenario, vertrouwen. Dat er bij de herpositionering geen naakte ontslagen vielen in Ieper heeft daar veel mee te maken. Maar ook met het gegeven dat de in Geluwe geboren Dewulf aanzien wordt als een van hen. Hij spreekt het Ieperse dialect en straalt een flinke portie no-nonsense uit. Bij zijn aantreden deed Dewulf – hij studeerde psychologie – zijn toer door de fabriek in Ieper. De mensen waren murw na het aanhoudende gevecht tussen de familiale aandeelhouders en hadden behoefte aan duidelijkheid en vooral rust. Op een houten krat sprak Dewulf zijn mensen toe, met als rode draad in zijn maidenspeech: Ieper zal het core-center en het besluitvormingscentrum van Picanol blijven.

“In je communicatie is het wel belangrijk dat je aanvoelt waar de echte gevoeligheid zit,” analyseert Dewulf. “De familie Steverlynck is bijvoorbeeld zo’n heel gevoelig iets. Vergis je niet: Ieper is gelijk aan Picanol en Picanol is gelijk aan Steverlynck. Ik heb dat wel geleerd in de voorbije jaren: textiel en textielmachines, dat is familiebusiness. En ik durf eerlijk toegeven dat, als er zich een moeilijk dossier aandient, ik Patrick Steverlynck erbij betrek. Dat geeft een extra dimensie en dat leidt dikwijls tot resultaat. Dat is balanceren, ja. En als er iets is waar ik misschien beter voor geschikt ben dan iemand anders, dan is het allicht dat aspect. Ik ben ook nooit meedogenloos binnengestapt met de frase dat we het ook wel zonder de familie zouden kunnen. Dat is nooit mijn positie geweest en dat helpt om de balans te houden. Maar als het erop aankomt, dan zal ik er ook op wijzen dat ik aangetrokken ben om dit bedrijf te leiden en te doen groeien. Ze aanvaarden mijn rol en weten dat ik geen schoonmoeder wens. En men weet dat indien iemand echt in mijn domein komt, en dat geldt niet enkel voor de familie, dat ik dan ambetant kan worden.”

Dat de familie vertrouwen heeft in de strategie van Dewulf kan ook blijken uit het feit dat ze hun belang in de Stichting Administratiekantoor Picanol (Stak) opgetrokken hebben van 50 % naar 59,1 %. In die Stak zit, naast de familie Steverlynck, onder meer ook textielondernemer Luc Tack (Ter Molst International). Zakenman Christian Dumolin verkocht afgelopen zomer zijn belang van zowat 3 % omdat hij het onder meer niet eens was met de terugkeer van Patrick Steverlynck in de raad van bestuur van Picanol. Paul Vandekerckhove is naast de Stak grootaandeelhouder (via de vennootschap Buraco) met een belang van 7,75 %. De rest is beursgenoteerd.

Goede cijfers, voorzichtige aanpak

Niet alleen de rust in het aandeelhouderschap keerde terug, Picanol knoopte ook weer aan met winstcijfers. 2006 was daarin het scharnierjaar, waarin een verlies van 4,7 miljoen euro werd omgeturnd naar een winst van 5,5 miljoen euro – op een omzet van 410,2 miljoen euro (tegenover 396,3 miljoen euro in 2005). Ook de eerste jaarhelft van 2007 gaat op dat elan door met een nettowinst van 5,94 miljoen euro, liefst 49 % meer dan over dezelfde periode vorig jaar. De omzet bedroeg 222,48 miljoen euro (+4 %). Gevraagd naar het recept zegt Chris Dewulf dat de ‘drivers’ in principe nog steeds dezelfde zijn. “Prioriteit is het aanbieden van innoverende technologie op onze machines. Niet technologie om de technologie, maar toepasbare technologie.” Een tweede hefboom heet kostenbeheersing. “We hebben de voorbije drie jaar 15 miljoen euro bespaard. Sommigen denken dat we een beetje te lean zijn geworden. Lean heeft voor mij een heel bijzondere betekenis, gezien mijn automotiveverleden ( nvdr – Dewulf leidde vroeger Volvo Gent en later Nedcar). Ik hou van lean, maar niet van anorexia. Lean is gezond, anorexia is dodelijk. We hebben nu een bepaald peil bereikt: de makkelijke besparingen hebben we het eerste jaar genomen, de minder makkelijke het tweede jaar. We zijn nu op het punt aangekomen dat we ingewikkelde kostenbesparingen moeten bekijken, waarbij de samendrukbaarheid van kosten kleiner wordt. Je moet al fundamenteel aan je business morrelen om nog kostenbesparend te werken. En dat debat is nu aan de gang binnen de directie.”

Hoewel de cijfers Chris Dewulf gelijk geven, is er van enige euforie niks te merken. Integendeel, de voorzichtigheid regeert in Ieper. “We hebben een verrassend goede eerste jaarhelft gekend, daarin hebt u gelijk. Maar we blijven voorzichtig. Traditioneel is de tweede jaarhelft altijd wat minder. Maar vergeet ook niet dat in ons marktaandeel Azië zwaar doorweegt. En dan merk je dat China en India zoekende zijn naar een evenwicht. De Chinese overheid heeft enkele maatregelen genomen om de oververhitting van de eigen economie wat af te remmen en om de interne migratie tegen te gaan.

“Specifiek voor textiel heeft de overheid een dubbele optie gelicht. Enerzijds heeft men een wetgevend initiatief gelanceerd die een verhoogd btw-tarief legt op geïmporteerde luchtweefmachines ( nvdr – hét metier van Picanol). Tot 2008 loopt de regeling nog voor de lopende zaken, daarna is het gedaan. Dus krijg je de reactie van vlug nog even bestellen, ofwel het ganse plaatje bestuderen en afwachten. Anderzijds werden er exportbelastingen opgelegd. Dat voedt de onrust. Daarmee moeten wij rekening houden.

“Daarnaast is er India, waarvan men nu al een jaar of vier zegt dat het daar gaat losbarsten, zoals grote broer China. In de praktijk zien we echter dat het daar zeer langzaam gaat. Ook in de besluitvorming om te investeren. Ik heb zelfs eerder het gevoel dat de grote Indiase investeerders kijken naar het Westen om te zien wat ze hier te pakken kunnen krijgen in plaats van in eigen land te investeren. En dan heb ik het nog niet eens over de koers van de yen en de dollar.”

De analyse verraadt tussen de regels dat de grote groei allicht niet meer gezocht moet worden in de traditionele activiteit van het produceren van weefmachines. Chris Dewulf: “Als je kijkt naar de marges en naar de ingezette middelen, dan zucht ik toch even. Kijk, ik heb geleerd in al die jaren dat ik werk, dat je ziel weggeven het begin is van het einde van je onderneming. Onze ziel is weefmachines maken. Dus die ziel moet structureel een belangrijke positie blijven behouden in onze organisatie. Maar wanneer we ons uitsluitend focussen op onze ziel, dus op die weefmachines, dan weten we dat we in die cyclische markt meedansen. Tegelijk stel ik vast dat we over een resem competenties beschikken die we vandaag vrij makkelijk kunnen vermarkten, met mooie marges. Waarom? Een van onze kerncompetenties is een veelheid van technologie geïntegreerd in zo’n weefmachine te verwerken. Ik wil daarop voortbouwen en daarbij verwijs ik naar PsiControl Mechatronics. Als we die competenties toch in stand willen houden om onze weefmachines van de laatste geïntegreerde technologie te voorzien, dan kunnen we evenzeer die competenties inzetten voor activiteiten voor derden.” Concreet lopen er nu al projecten voor onder meer Picanol, Atlas Copco, Transics, Traficon en Warner Electric. De mechatronicadivisie noteerde vorig jaar een externe groei van 22 %.

‘Very Ieper’

De grote fabriekshal in het Roemeense Rasnov was in een niet zo ver verleden een plaatbewerkingsfabriek. De hele site ademt industriële archeologie, maar het gedeelte waar PsiControl Mechatronics zit, baadt in het witte licht. Vandaag zitten er tientallen dames in rijen achter en naast elkaar. Ze zijn geconcentreerd bezig met het vastmaken van elektrotechnische componenten op een printed circuit board (schakelbord). De vestiging werd midden vorig jaar opgestart en de productie komt nu langzaam op gang. “Wat voorafging was onder meer een leerproces,” zegt manager Walter Bilcke. “De echte productie schiet vanaf begin 2008 uit de startblokken.”

Hier staat het levende bewijs van de nieuwe strategie van Picanol. De hal heeft een oppervlakte van bijna 3500 m2 en tijdens de plechtige opening werd een overeenkomst getekend om de ruimte met nog eens 3600 m2 uit te breiden. Vicepresident Mechatronics & Accessories Stefaan Dewulf ( nvdr – geen familie) ziet het allemaal tevreden aan. “In het voorjaar van 2008 starten we hier ook met een nieuw project voor Atlas Copco, waardoor de beschikbare ruimte voor 80 % benut is. Daarom hebben we beslist om meteen te verdubbelen in omvang, want we geloven sterk in de groei van deze vestiging.” Om ingenieurs aan te trekkenplant Picanol ook een leerstoel aan de universiteit van Brasov te sponsoren. Op de opening van PsiControl Mechatronics was alvast een rist rectoren aanwezig.

Naast PsiControl Mechantronics speelt ook Proferro, de gieterij, een sleutelrol. Die divisie heeft al langer ervaring met het werken voor derden. Liefst 70 % van de omzet komt al van buitenshuis. Vorig jaar verwerkte Proferro ruim 22.000 ton gietijzer, een stijging met 21 %. “We stellen vast dat die derden ook voor andere zaken een beroep beginnen te doen op de gieterij,” zegt Chris Dewulf. “Tegelijk merken we dat de business, omwille van taal, cultuur, deskundigheid, terugkeert naar onze contreien. Dat biedt ons een langetermijnperspectief. Daarom bekijken we of we gaan investeren in een nieuwe lijn en in automatisering. Die investeringen moesten we sowieso overwegen, in functie van Picanol, ook al gaat het maar om een derde van de activiteiten. Nu gaan we die kans aangrijpen om een goede leider te worden in dat segment.” Die transformatie moet ervoor zorgen dat het aandeel van de pure weefmachines in de omzet, dat nu nog 80 % bedraagt, minder alomtegenwoordig wordt. “Binnen 10 jaar zal Picanol een groep zijn met drie zelfstandig functionerende divisies, met een vrij grote onafhankelijkheid ten aanzien van hun eigen ambities.”

Ondanks die ambitie merkt Chris Dewulf een zekere schroom, die hij “Very Ieper” heeft gedoopt. “Ondanks het gegeven dat we een zeer internationaal bedrijf zijn, hebben wij nog een hoog Iepergehalte,” glimacht Dewulf. “Dat resulteert in een sterk geloof van de mensen dat telkens wanneer je internationaal investeert, je daarmee een stuk de competentie en deskundigheid van Ieper afbreekt. Die overtuiging zit zeer diep. Ik denk dan: ‘Verdomme, als ze zo goed zijn, als ze zo zeker van hun stuk zijn, dan moeten ze ook bereid zijn om een beetje missionariswerk te doen op een ander.’ En daar bots je dan op die terughoudendheid. En die heeft zelfs niet eens te maken met vrees voor afbraak van de werkgelegenheid. Het is een zekere schroom, dat voel je.”

Lieven Desmet