De metamorfose van Dexia

Zestien maanden na de reddingsoperatie is Dexia niet meer hetzelfde. De Frans-Belgische groep is afgeslankt, heeft zich teruggeplooid op haar kernactiviteiten en haar historische markten. En hoe ziet die ommezwaai er binnenskamers uit?

Vrijdag 5 februari 2010. 15.38 uur. Terwijl de beurzen wereldwijd bleven wegzakken, liep er een verrassend bericht binnen: na maanden van onzekerheid geeft de Europese Commissie Dexia groen licht voor zijn herstructureringsplan. De informatie kwam van de website van de Franse krant Les Echos. Volgens de Franse krant zou de groep onder leiding van Pierre Mariani zich ertoe hebben verbonden om haar balans binnen de vier jaar met 45 procent af te bouwen.

“Dexia wenst geen commentaar te geven”, luidde de officiële reactie van woordvoerster Ulrike Pommée. In de coulissen werden de messen echter geslepen. Immers, de communicatie was tot in de puntjes gepland. Tot dit lek opschudding veroorzaakte. In de Astridzaal, op de 34ste verdieping van de Rogiertoren, werd in allerijl een persmeeting georganiseerd. Omstreeks 19.00 uur spreken gedelegeerd bestuurder Pierre Mariani en voorzitter van de raad van bestuur Jean-Luc Dehaene plots over 35 procent, een lager cijfer dus dan dat van de Franse zakenkrant. Ze zeggen tevreden te zijn over het akkoord met de Europese Commissie, een akkoord dat de raad van bestuur nog dezelfde avond goedkeurde.

‘s Nachts volgde er nog een persbericht met de details van het akkoord. In hotel Amigo, waar Pierre Mariani zijn intrek heeft genomen sinds hij Axel Miller vervangt als CEO van Dexia, vertoefden sommige klanten toen al in dromenland.

Terug naar de jaren negentig

Sinds die dag heeft Dexia een heel ander gelaat. Voortaan doet de bank vooral aan retail banking, een activiteit die tegen 2014 goed moet zijn voor 60 procent van de inkomsten. “Wij keren een dikke tien jaar terug in de tijd”, beweert een hoger kaderlid. Dexia ziet er opnieuw uit zoals in 1996, toen het bedrijf ontstond door de fusie van het Gemeentekrediet van België en Crédit Local de France, met als toemaatje de grote Turkse dochter Denizbank. Wereldleider in kredietverstrekking aan de publieke sector? Geen sprake meer van: over vier jaar mag die activiteit nog slechts 20 procent van de inkomsten vertegenwoordigen, evenveel dus als het vermogensbeheer. Dat is in de ogen van Neelie Kroes, tot voor kort de machtige Europees commissaris voor Mededinging, de prijs die de groep moet betalen omdat ze in de herfst van 2008 een injectie van 6 miljard euro kreeg van de historische aandeelhouders en van de Belgische en Franse overheden.

Tegen 2014 zal Dexia, in vergelijking met eind 2008, dus 35 procent van zijn balans hebben afgestoten, wat neerkomt op een daling van 650 naar 430 miljard euro. Een doelstelling die slechts enkele onbeduidende overdrachten toevoegt aan het herstructureringsplan dat de directie van Dexia zelf al had uitgewerkt en dat voorzag in een balansafbouw met 30 procent.

Het gas terugnemen is al duidelijk begonnen bij de obligatieportefeuille, bij een aantal internationale financieringsactiviteiten aan de openbare sector (Kommunal Kredit Austria bijvoorbeeld) en bij de portefeuille financiële producten die Dexia erfde van FSA, de voormalige Amerikaanse dochter die begin 2009 werd verkocht. Voorts verkocht Dexia zijn Franse levensverzekeringsdochter Dexia Epargne Pension al aan BNP Paribas Assurance en zijn participatie van 20 procent in Crédit du Nord aan Société Générale. Bovendien verbindt de groep er zich toe om afscheid te nemen van twee dochters die zich bezighouden met kredietverstrekking aan de openbare sector: het Italiaanse Crediop en het Spaanse Sabadell. Ook de verzekeringsactiviteiten in Turkije en een retaildivisie in Slovakije belanden in de etalage. De financiering op minder dan één jaar moet tegen 2014 worden teruggebracht tot 10 procent van de schuldenlast. “Een prima deal”, zo klinkt het in de wandelgangen van de groep. “Op die manier kunnen we opnieuw sereen aan het werk, met alle neuzen in dezelfde richting.”

Een twintigtal grote werven

Eigenlijk legde Pierre Mariani deze strategie – nu grotendeels goedgekeurd door de Europese Commissie – al bij zijn aantreden eind 2008 vast. Dat gebeurde samen met zijn rechterhand Alexandre Joly, lid van het executief comité en directeur strategy, M&A and transversal projects, maar was ook het advies van het consultancybureau Bain. Het ‘hervormingsplan’ steunt op vier grote pijlers: het risicoprofiel van de groep verbeteren, voorrang geven aan de historische klanten en metiers, de kostenstructuur aanpassen (600 miljoen euro besparingen gespreid over drie jaar) en de groep beter besturen.

Met het oog op dit stramien vestigde de Franse topman meteen zijn gezag door het directiecomité in te krimpen van elf naar vijf leden. Meteen daarna – we zijn dan begin 2009 – werd er ook een eerste keer gehakt in de symbolische kosten. Seminaries met overnachtingen alsook reizen werden fors beperkt. Aan-kopen werden gegroepeerd, een beleid goed voor een besparing van meerdere tientallen miljoenen euro’s. Ook in het vastgoed werd gesnoeid: alle medewerkers worden gecentraliseerd in drie gebouwen (Pacheco, Galileï en Rogier).

De crisis bood de Franse CEO ook de gelegenheid om de centrale diensten – de zeven filières zoals men die intern noemt – grondig door te lichten. De eerste ondersteunende functies die klappen kregen door de herstructurering waren risk management en finance: vanaf juni 2009 werden die meer geïntegreerd en afgeslankt. De vijf overige afdelingen (IT, audit, human resources, communicatie, ‘compliance, legal & tax’) waren het onderwerp van een studie waarvan de resultaten in september aan de vakbonden werden voorgesteld. Tegelijk werden de kernactiviteiten van de groep grondig geanalyseerd. In totaal startte Dexia aldus een twintigtal grote ‘werven’ op.

Hipo’s in de watten leggen

Om de verandering een formeel karakter te geven, riep Pierre Mariani de cel PMO in het leven. PMO staat voor Project Management Office en is een soort van speciale taskforce zoals ook KBC en Ethias er momenteel eentje hebben. Een deel van het team onder leiding van Alexandre Joly kreeg begin 2009 de opdracht om de groep te begeleiden bij de concrete verwezenlijking van het hervormingsplan. Bedoeling is dat dit team zowel de externe consultants als de Dexia-teams aanstuurt. “In het begin telde deze cel nauwelijks tien mensen maar ze werd geleidelijk aan uitgebreid om de toegenomen werkdruk als gevolg van de talloze hervormingen aan te kunnen”, aldus Jérémie Leroy. “Van begin juni tot eind december 2009 telde mijn team tot 16 mensen.”

Eigenlijk heeft dit kleine groepje ‘interne consultants’ een opdracht met vele dimensies. Het moet de managers van Dexia niet enkel in staat stellen om het hoofd te bieden aan het extra werk dat de hervorming met zich brengt, het moet ook en vooral de motor van de verandering zijn. Omdat het overdwars door de organisatie loopt en omdat het bij alle werven betrokken wordt, kan het team ook instaan voor de broodnodige coördinatie van de vorderingen van dit groots opgezette hervormingsplan. Het team fungeert als controletoren en oefent een regelmatig toezicht uit op de herstructurering van alle ondersteunende functies.

“Dankzij de oprichting van dit team hebben we in de onderneming een aantal jonge en veelbelovende talenten ontdekt”, legt Jérémie Leroy uit. “Wij hebben hun een interne detachering en een reeks opleidingen voorgesteld. Die opleidingen zijn niet enkel bedoeld om hun competenties aan te scherpen, maar ook om het team tot een hecht geheel te smeden en deze mensen duidelijk te maken dat Dexia op hen gesteld is.”

Een cijfercultuur invoeren

Zich laten gelden als baas is een van de stokpaardjes van Pierre Mariani, die vastbesloten is om te breken met de meer op consensus berustende managementstijl uit het verleden. Hij heeft namelijk ook de intentie om een heuse cijfercultuur in te voeren. “Een van de taken van de PMO-cel is om de medewerkers erop te wijzen dat ze op regelmatige basis verantwoording moeten afleggen”, aldus nog Jérémie Leroy. Alle niveaus van de onder-neming kregen voor de rapportering strikte regels opgelegd en er werd een heel strakke kalender opgesteld.

Om op dat vlak zijn stempel op Dexia te drukken, gebruikt Pierre Mariani graag de term accountability. Anders gezegd: hij wil dat men hem – mét cijfers – bewijst dat er voor beslissingen goede argumenten zijn, dat ze verantwoord zijn en toegepast worden. Dat gebeurt zelfs in die mate dat hij bijzonder systematisch, volgens sommigen zelfs dirigistisch tewerk gaat. Onder vier ogen deinst hij er in elk geval niet voor terug om Dexia te bestempelen als een groep die de bancaire discipline uit het oog was verloren.

“Het klopt dat de samenhang van de cijfers alsook de doorstroming ervan naar de top altijd al een zwak punt zijn geweest bij Dexia”, erkent een bevoorrechte waarnemer. In zijn eerste uren als CEO van Dexia bleek Pierre Mariani trouwens extreem verbaasd over de ambachtelijke manier waarop bepaalde cijfergegevens werden verzameld. Overdreven? Volgens diverse interne bronnen absoluut niet: “Eind september 2008, toen Dexia een nijpend tekort aan liquide middelen had door het stilvallen van de interbancaire markt, had zowat iedereen een Excel-bestand met zijn eigen cijfers over de kasposities van de groep omdat er nu eenmaal geen informaticatoepassing was om alle cijfers te consolideren.”

Overigens getuigt die obsessie om te beschikken over perfect betrouwbare indicatoren ook van een managementstijl die de kaderleden meer verantwoordelijkheidsbesef wil bijbrengen. Om niet te zeggen een eind wil maken aan de baronieën. “Dexia is geen financiële groep zoals de andere”, onthult iemand die het huis door en door kent. “De politiek heeft er altijd een sterke greep op gehad en alles was gebaseerd op consensus. Dexia mag nu dan al een veel strikter profiel hebben dan vroeger, toch is de groep niet perfect geïntegreerd en blijft ze ondanks alles moeilijk te besturen. Er zijn nog altijd machtige bastions die vrij sterk weerstand kunnen bieden.” Bijvoorbeeld: Dexia Bank met haar oudgedienden van het vroegere Gemeentekrediet en het vroegere Artesia. Om nog te zwijgen van de meningsverschillen tussen de Belgen en de Fransen.

Malaise bij het personeel

Uiteraard is het onmogelijk om zoveel veranderingen door te voeren zonder hier en daar wrevel op te wekken. “Frustraties”, zo noemt Pierre Mariani het. In die mate dat sommige hogere kaderleden al dan niet vrijwillig andere horizonten hebben opgezocht. Hr-directeur Véronique Thirion verliet de Frans-Belgische groep in december. Amper enkele weken later vertrok Marc Huybrechts, directeur informatica van de groep, en slechts enkele maanden nadien Hugo Lasat, voormalig CEO van Dexia Asset Management.

Het vertrek van die leden van het executief comité getuigt van de malaise die er heerst onder het Belgische kaderpersoneel – om niet te zeggen van de greep die de Fransen hebben op de groep. Een groep die bestuurd wordt door Pierre Mariani en zijn team, met de hulp van het consultancybureau Bain, waarvan de – volgens sommigen véél te dure – alomtegenwoordigheid almaar meer mensen stoort. “De teams van Bain beslissen over alles en omzeilen daarbij zelfs de hiërarchische structuren”, spotten kwatongen.

Maar niet enkel bij de top van de groep heerst er ongenoegen. “Er zijn talloze gevallen van burn-out en depressie”, klaagt een vakbondsman. “Niet verwonderlijk: er mag dan al personeel vertrekken, de hoeveelheid werk blijft wel dezelfde. Wie blijft, heeft het dus drukker dan vroeger.” In totaal zullen er door het hervormingsplan in België 900 banen sneuvelen. Maar ook de overplaatsing van een kleine honderd medewerkers naar de holding roept vragen op.

Huwelijk in de maak?

De hamvraag blijft welke ambities het nieuwe Dexia kan koesteren? Op commercieel vlak is het vertrouwen bij de klanten langzaam teruggekeerd. Op financieel vlak knoopt de groep opnieuw aan met winst. Maar op de beurs is Dexia nog altijd ondergewaardeerd. Het aandeel blijft rond de 4 euro hangen terwijl de kapitaalinjectie plaatsvond tegen een prijs van 9,90 euro per aandeel.

Omdat de Commissie heeft geëist dat Dexia minder afhankelijk wordt van kortetermijnfinanciering, zijn de beleggers van mening dat het businessmodel van Crédit Local de France blijvend is aangetast. Zij sluiten niet uit dat het scenario van een splitsing van de groep opnieuw de kop opsteekt. Arco, naast de Gemeentelijke Holding en de Deposito- en Consignatiekas een grootaandeelhouder van Dexia, doet dat evenmin en vindt dat de kwestie zonder taboes bespreekbaar moet zijn. Dat alles tegen de achtergrond van een eventueel structureel partnership met de Franse Banque Postale, die over een aanzienlijke depositobasis beschikt.

Op dit ogenblik heeft Dexia de steven al gewend richting retailbank. De groep rekent vooral op Denizbank, in haar ogen een belangrijke groeipool, en gaat 350 miljoen euro investeren in de modernisering van het Belgische kantorennet. “De echte uitdaging bestaat er vooral in om per retailklant hogere inkomsten te genereren”, luidt de analyse van een consultant. “Die liggen nu vrij laag, vooral in vergelijking met die van Fortis of KBC. Dat vergt niet enkel onberispelijke economische efficiëntie, maar ook een betere positionering van de producten voor het grote publiek. En op dat vlak is er nog veel werk aan de winkel.”

Door Sébastien Buron

De groep Dexia gaat 350 miljoen euro investeren in de modernisering van het Belgische kantorennet.

Onder vier ogen deinst Mariani er in elk geval niet voor terug om Dexia te bestempelen als een groep die de bancaire discipline uit het oog was verloren.