De merkenbrouwer

De leden van de Stichting Marketing hebben Eric Lauwers, marketingdirecteur van Interbrew-België, tot Marketeer van het Jaar verkozen. Een bekroning voor een man uit ‘the field’: “Zonder sales-ervaring kom je er niet.”

We ontmoeten Lauwers (36) in zijn kantoor in het Hungaria-gebouw aan de Leuvense Vaart. Onlangs bracht Interbrew er een deel van de diensten onder. Enkele jaren geleden mochten de Leuvenaars daar nog hun belastingaangifte in een gapende brievenbus deponeren. Nu zit ‘s lands grootste brouwer in het gebouw. “Dit raakt me wel,” zegt hij. “Het is een blijk van respect van de buitenwereld voor het werk dat je hier doet. En tegelijkertijd is het een reward voor de prestaties van de mensen met wie ik werk. Dé Marketeer van het Jaar als persoon is niet zo belangrijk. Het is het team dat speelt. Interbrew speelt daarin ook een belangrijke rol.”

Lauwers kreeg enkele maanden geleden de vraag om zijn cv in te sturen naar de Stichting Marketing. Zijn naam was op de longlist voor de editie 2001 van de Marketeer van het Jaar gekomen. Daaruit kwam een eerste selectie van vijf, die een interview hadden met een raad van wijzen, waarna de uiteindelijke shortlist van drie kandidaten werd bekendgemaakt. “Marketeer van het Jaar, daar durf je niet van te dromen,” zegt Lauwers. “Ik heb vroeger met Luc Guens ( nvdr – Marketeer van het Jaar 1996, toentertijd actief bij Interbrew) bij Masterfoods gewerkt. Toen hij Marketeer van het Jaar werd, was mijn eerste gedachte dat zoiets heel knap is. Vijf jaar later zit ik bij Interbrew in zijn bureau en ben ik het ook! Ik keek toen op naar Guens, ondanks het feit dat ik toen bij een concurrerend biermerk ( nvdr – Palm) zat.” Luc Guens is inmiddels directeur bij Interbrew-onderdeel Labatt in Canada. Voor Lauwers hoeft zijn carrière niet helemáál gelijk te lopen met zijn voorganger en hoeft hij niet zo nodig naar Canada. Voorlopig is zijn marketingjob in België nog het beste wat hem overkomen is. “Ik denk dat ik in de marketingwereld van België op een van de leukste plekken zit. Ik amuseer me. Passie voor het werk is belangrijk, zeker voor marketing. Marketing is geen nine-to-five-job. En het is evenmin een stúkje van het bedrijf. Iedereen in de onderneming moet aan marketing doen. Net zo goed de telefoniste, die meestal het eerste contact is, als de verkopers in the field. Vroeger zat marketing in een ivoren toren. Nu niet meer.”

‘t Is een ‘obby

Lauwers kwam in juli 2000 in dienst bij Interbrew. Hij is licentiaat handels- en financiële wetenschappen ( Ehsal) en deed daarna een specialisatie bedrijfsmanagement. Hij startte zijn carrière bij Masterfoods, ging daarna naar Nutricia, vervolgens naar brouwerij Palm, tot hij bij Interbrew aangeworven werd. Zin voor marketing kreeg hij al tijdens zijn jeugd in de supermarkt van zijn ouders in de Rupelstreek. Hij maakte zelf displays en ontdekte dat een product dan veel sneller verkocht raakte. Toen werd hij door het marketingvirus gebeten. “Het werkt heel verslavend. Ik heb nooit een dag dat ik denk: nu ga ik het wat minder doen. Mijn job is mijn hobby geworden.” Al valt er in het weekend ook nog te voetballen.

In zijn jeugd dacht hij dat marketing vooral promotie was. Later leerde hij dat het vak een stuk breder gaat. Maar de verkoop is voor hem nog altijd een belangrijk element. Vandaar dat hij ook bij Masterfoods begon. “Dat bedrijf is een sales school. Ik heb er veel geleerd, en heb er verschillende markten kunnen zien, zoals candybars, ijs, main meals en huisdierenvoeding. Dat was een pure sales-job, verkopen in the field. Na mijn studie keek ik welke bedrijven ik kon aanschrijven: Masterfoods, Croky Chips en Côte d’Or. Ik koos duidelijk voor de richting fast moving consumer goods. Het was mijn bedoeling om naar marketing te gaan, maar Masterfoods vroeg of ik in sales wilde blijven. Achteraf bekeken is het goed geweest dat ik dat niet gedaan heb. Ik had anders nooit meer de overstap kunnen zetten.”

Na anderhalf jaar vertrok hij daarom naar Nutricia, waar hij als product manager in de marketingstiel terechtkwam. Sales-ervaring beschouwt hij nu als een groot voordeel. “Ik kan het iedereen aanraden. Vroeg of laat heeft iemand in marketing sales-ervaring nodig om door te groeien. Je kunt daar niet buiten. Het geeft marketing ook een geloofwaardigheid. Je zult geen gekke dingen lanceren, die eigenlijk niet kunnen. Want de sales force moet die wél zien te verkopen.”

Verkoop mag dan wel belangrijk zijn, maar hangt die toch niet af van marketing? Is er met andere woorden sprake van een hiërarchie? Volgens Lauwers moeten marketing en sales perfect met elkaar in balans werken. “Het conceptuele werk, de brand equity en de lange termijn moeten door marketing gesteund worden. Dat is de realiteit. Sales stuurt het kortetermijnvolume en display-acties in de winkels. Dat betekent dat er wel eens een conflict kan bestaan tussen de twee. Dan moet je zoeken naar een consensus tussen korte en lange termijn. Je moet die twee altijd afwegen. De vraag is: wat is het belangrijkste?” aldus Lauwers.

Uiteindelijk is het de taak van het algemeen management om de knoop door te hakken. Lauwers: “Er zijn heel goede redenen waarom je op korte termijn zaken moet doen. Maar er zijn even goede redenen aan te geven om op lange termijn te werken. Het merk is een stuk van het kapitaal van de onderneming en dan is het in ons geval de general manager die de doorslag geeft.”

Merkenb(r)ouwer

Marketing en sales betekent competitie, het ene merk tegen het andere. Klopt, zegt Lauwers, al moet je wel realistisch blijven en aanvaarden dat je onderweg ook tegenslagen moet incasseren. Dat houdt echter in dat een jonge marketeer of sales-persoon de kans moet krijgen om te vallen en weer op te staan. “Veel heeft met coaching te maken,” zegt hij. “Je moet natuurlijk niet te véél vallen. Mij is dat weinig overkomen. Mijn manier van coachen is dat mensen fouten mogen maken, maar niet twee keer dezelfde. Je moet eveneens kijken hoe zwaar een fout is.”

Wanneer we hem naar zijn oude fouten vragen, kan Lauwers er niet meteen bedenken. Wel vindt hij dat hij bij Palm sneller had moeten uitkomen met de campagne “Doet beestig deugd”. In 1995 kwam hij in dienst van Palm als marketingverantwoordelijke. Het merk was interessant: er waren verscheidene verkoopkanalen (horeca, food, het grijze circuit), er was visibiliteit, het merk was goed op dreef in Nederland en er waren budgetten waar je iets mee aan kon. Bovendien was er nauwelijks sprake van een echte marketingafdeling en het was Lauwers’ taak om die op te zetten. “Dan moet je toch het entrepreneurship dat in jezelf zit bovenhalen. Je moet uitleggen waarom sommige zaken nodig zijn. Je moet intern mensen kunnen overtuigen. Ik denk dat we daar op vijf jaar tijd veel gerealiseerd hebben.”

Naast Palm kreeg Lauwers ook Rodenbach als merk te beheren, dat in 1999 in de portfolio van Palm terechtkwam. Het West-Vlaamse merk moest nieuw leven ingeblazen worden. Eric Lauwers stelde toen samen met Palm-baas Jan Toye de case van Rodenbach aan Trends voor. Bij die gelegenheid fulmineerde Toye dat Interbrew de Belgische biercultuur kapot zou maken. Geuze was een voorbeeld volgens Toye: vroeger mocht een bier alleen geuze genoemd worden als het 100% uit Lambiek bestond. De wet veranderde en 5% was al voldoende. Echte geuze rijpt achttien maanden. Commerciële geuze _ lees: Interbrews Bellevue _ kan na enkele weken al op de markt. Een schande in de ogen van de brouwer. Lauwers hield zich destijds op dat punt tijdens het gesprek op de vlakte. Dat doet de vraag rijzen over wat hij is: brouwer of marketeer? Lauwers: “Ik ben een merkenbouwer. Dat is mijn passie.”

Betekent dat dan dat hij voor elk product een merk kan bouwen? Blijkbaar wel, zolang hij maar voeling met het product heeft. Lauwers: “In de marketingmix zit niet toevallig de P van product. Dat moet je toch kennen om te weten waar je mee bezig bent. Dat betekent niet dat ik een perfecte brouwer moet zijn.”

Lokale macht

Bij Interbrew, dat zich sinds de beursgang als ‘s werelds lokale brouwer afficheert, heeft Lauwers de verantwoordelijkheid over de 43 merken die het in ons land voert. Vijf ervan zijn zogenaamde key brands: Jupiler, Stella Artois, Bellevue, Hoegaarden en Leffe. Die worden maximaal ondersteund: zowel in de media als in de verkoop. De 38 andere merken krijgen alleen een ondersteuning op het punt van verkoop. Voor de key brands kan de marketingafdeling in België alles zelf doen.

“Het lokale algemeen management heeft de volledige profit & loss-verantwoordelijkheid. We kunnen zelf beslissen welke campagne we willen, of we op televisie gaan of op affichage. Dat is de kracht van Interbrew: het lokale management heeft de macht om beslissingen te nemen.”

De uitdaging is om het aandeel van bier op peil te houden. De voorbije decennia is de Belg minder bier gaan drinken. In 1985 dronken we per persoon nog 120 liter per jaar, in 1990 was dat 121 liter, in 1995 104 liter en vorig jaar 99 liter. De Belg is in die periode meer water gaan drinken: in 1990 haalde water een consumptie van 99 liter per jaar per persoon, in 2000 122 liter. Interbrew, dat een marktaandeel van 55,8% heeft, merkt dat sterk. De terugval van pils is inmiddels gestabiliseerd. Pils zit zelfs weer in een groeifase. De speciale bieren, die tot voor kort in de lift zaten, hebben het nu wat moeilijker.

Een manier om de afzet te vergroten, is bijvoorbeeld andere consumptiemomenten creëren. Stella Dry zit als eerste bier in België in een petfles. Die wordt in de Kinepolis-bioscopen getest, waar het publiek de flesjes kan meenemen in de zaal. Een ander voorbeeld is de party trailer: een aanhangwagen met tap, glazen, parasols en bier. Geschikt voor tuinfeesten en feesten, vindt de brouwer.

Interbrew houdt het op lokale merken omdat bier een lokaal fenomeen is. Maar hoe zit het dan met de economies of scale? Heeft de marketing daar wat aan? Concurrenten als Heineken, Carlsberg, Budweiser hebben sterke multinationale merken. Lauwers wijst erop dat Interbrew qua knowledge management die schaalvoordelen kan bereiken. “We werken met de marketeers van verschillende landen samen. We ontwikkelen modellen om merken te creëren; er is een taal voor gecreëerd. We noemen dat het brand identity planning model. We kunnen van daaruit kijken hoe een campagne voor Jupiler in België functioneert, en of een gelijkaardig concept met een ander lokaal merk kan.”

Uitstervend ras?

Opvallend is overigens dat Interbrew op vijf jaar tijd twee keer de Marketeer van het Jaar levert. Is Interbrew dan hét marketingbedrijf van België? Of één van de weinige bedrijven waar marketing nog gedaan kan worden zoals het bedoeld is? “Het concept van The World’s Local Brewer zit daar voor een stuk tussen,” zegt Lauwers. “Je kunt hier de volledige marketingmix doen. Er is geen dictaat van bovenaf dat bepaalt welke tv-spot je moet nemen. Ik zou me ook niet goed voelen in een bedrijf waar ik alleen de copy van de reclame-uitingen mag veranderen.”

Volgens Lauwers zijn er in België niet veel bedrijven meer waar die volledige marketingverantwoordelijkheid nog aanwezig is. Palm is er één van, vindt hij, maar niet op de schaal van Interbrew. En Lotus Bakeries (het vroegere Corona Lotus, dat twee jaar geleden op het podium kwam met de Marketeer van het Jaar in de persoon van Dirk Jacxsens). Hoe staat het dan met de toekomst van het vak op Belgisch niveau? Lauwers: “Als ik vandaag een brandmanager aanneem die niet de volledige mix heeft kunnen beheersen, dan werf ik eigenlijk iemand aan die het vak nog niet helemaal kent. Misschien heeft die nog nooit een tv-spot gemaakt, nog nooit over concepten hoeven na te denken, nog nooit verpakkingen moeten maken. Je krijgt dan een pure salespersoon.” En dat is helemaal niet de toekomst van de branche, vindt hij. “Marketing heeft in ons land een toekomst. Maar niet binnen alle bedrijven.”

Ad van Poppel

Aan Franstalige zijde hebben de leden van de Stichting Marketing Annie Courbet (la Banque de la Poste) verkozen tot Marketer de l’Année.

“Marketing heeft in ons land een toekomst. Maar niet binnen alle bedrijven.”

[Eric Lauwers]

“Ik denk dat ik in de marketingwereld van België op een van de leukste plekken zit.”

[Eric Lauwers]