De jongste 25 jaar namen de grootste original equipment manufacturers (OEM's) overal ter wereld de Japanse gelaagde structuur van logistiek beheer over. Ze beperkten het aantal leveranciers met wie ze rechtstreekse relaties onderhielden aanzienlijk en delegeerden het aansturen van de overige leveranciers aan een handvol hoofdleveranciers, die ze ook vroegen om breedschalige subsystemen op te zetten. Dat biedt hen tal van voordelen: ze kunnen sneller nieuwe producten op de markt brengen, krijgen grotere volumekortingen en vermijden de grote kosten en risico's die gepaard gaan met het ontwikkelen en implementeren van subsystemen. Bovendien moeten ze minder tijd investeren in het beheer van talloze kleinere leveranciers en kunnen ze zich concentreren op hun kernactiviteiten.
...

De jongste 25 jaar namen de grootste original equipment manufacturers (OEM's) overal ter wereld de Japanse gelaagde structuur van logistiek beheer over. Ze beperkten het aantal leveranciers met wie ze rechtstreekse relaties onderhielden aanzienlijk en delegeerden het aansturen van de overige leveranciers aan een handvol hoofdleveranciers, die ze ook vroegen om breedschalige subsystemen op te zetten. Dat biedt hen tal van voordelen: ze kunnen sneller nieuwe producten op de markt brengen, krijgen grotere volumekortingen en vermijden de grote kosten en risico's die gepaard gaan met het ontwikkelen en implementeren van subsystemen. Bovendien moeten ze minder tijd investeren in het beheer van talloze kleinere leveranciers en kunnen ze zich concentreren op hun kernactiviteiten. Maar volgens ons is dat systeem ontspoord. We hebben vastgesteld dat een te sterke afhankelijkheid van de belangrijkste leveranciers een gevaar inhoudt voor de OEM's. Ze hebben de kosten minder onder controle, hebben minder voeling met de technologische ontwikkelingen en de evolutie van de vraag, en kunnen moeilijker nagaan of hun leveranciers een duurzame aanpak voorstaan, zowel sociaal als op milieuvlak. Fabrikanten doen er dan ook beter aan om rechtstreeks contact te onderhouden met een selecte groep kleinere leveranciers. Laten we eerst even kijken welke risico's het meebrengt als grote leveranciers te veel verantwoordelijkheid krijgen. Minder kostencontrole. Veel managers van grote fabrikanten denken dat ze kosten kunnen besparen door de ontwikkeling en implementatie van belangrijke subsystemen van de logistieke keten uit te besteden. Maar wat gebeurt er als een fabrikant de controle over de productonderdelen voor een groot stuk uit handen geeft? Dan heeft hij geen duidelijk zicht meer op de totale kostprijs van dat product (inclusief zaken als transportkosten en stockbeheer). En zoals sommigen tijdens de recente economische crisis aan den lijve hebben ondervonden, heeft de fabrikant dan nog bitter weinig speelruimte om de kosten te drukken. Zeker als hij het beheer van een volledig subsysteem aan één enkele leverancier heeft toevertrouwd, wordt het moeilijk om concurrenten tegen elkaar uit te spelen of snel van leverancier te veranderen. Minder voeling met de technologische ontwikkelingen. Kleinere leveranciers kunnen waardevolle informatie verschaffen over de laatste technologische ontwikkelingen en productietechnieken. In de sector van de consumentenelektronica kan het bijvoorbeeld levensbelangrijk zijn om rechtstreeks toegang te hebben tot de nieuwste ideeën van chipfabrikanten - doorgaans slechts tweede- of derderangsleveranciers. Dankzij dergelijke contacten konden bedrijven als Apple en LG nieuwe technologieën beïnvloeden, ze voordelig aankopen en eerder dan hun concurrenten in hun producten inbouwen. Bedrijven die geen toegang hebben tot die informatie, zijn op achtervolgen aangewezen en moeten zich weren om aan te sluiten bij de innovaties en de prijzen van hun concurrenten. Hetzelfde patroon zagen we in andere sectoren, zoals de luchtvaart, de auto-industrie en de telecomsector. Minder toegang tot marktinformatie. Kleinere leveranciers die in diverse markten actief zijn, merken schommelingen in de economie sneller op. Fabrikanten die geen nauwe banden onderhouden met die leveranciers riskeren de kans mis te lopen om hun orderboekje aan te passen en om voor bepaalde onderdelen en materialen gunstige prijzen te bedingen. Een fout waar sommige concurrenten handig gebruik van maken. Dat is wat begin 2009 in de elektronicasector gebeurde, toen verschillende bedrijven niet doorhadden dat de vraag naar halfgeleiders weer begon op te leven. Minder controle op de duurzaamheid. Consumenten die gevoelig zijn voor de milieuproblematiek en sociale kwesties stellen producenten meer en meer verantwoordelijk voor het gedrag van hun leveranciers. Zo tastte de massale vervuiling van de Parel-rivierdelta in China door leveranciers van de jeansindustrie het imago van westerse kledingfabrikanten aan en waren de zelfmoorden bij een Chinese onderaannemer van Dell, Hewlett-Packard en Apple een smet op het blazoen van die merken. Nu de technologie de consument steeds beter zicht geeft op de logistieke keten, lijden almaar meer bedrijven onder het wangedrag van hun leveranciers. Heel wat OEM's denken ten onrechte dat het opstellen van een lijst van erkende leveranciers hen tegen die risico's kan beschermen. Die lijst bevat de namen van bedrijven bij wie de hoofdleveranciers geacht worden de nodige onderdelen en materialen te kopen. Die wijdverbreide praktijk kan echter voor problemen zorgen. Ten eerste moet erover gewaakt worden dat de leveranciers in kwestie de lijst respecteren. Dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan. Als hen dat beter uitkomt, zullen ze proberen om de lijst naast zich neer te leggen - bijvoorbeeld als ze hun winst kunnen opdrijven door goedkoper aan te kopen bij een andere onderaannemer of als ze een volumekorting krijgen door de bestellingen van verschillende OEM's te groeperen. Meer nog, een hoofdleverancier die een uitgebreide lijst van erkende onderaannemers in handen krijgt, kan makkelijker een business opzetten die concurrentie vormt voor zijn OEM-klant. Toch zijn we ervan overtuigd dat het ontbreken van zo'n lijst nog meer risico's inhoudt. Als ze hun zin mogen doen, zullen de hoofdleveranciers de meeste of zelfs alle kostenbesparingen die ze op de kap van de kleinere leveranciers realiseren wellicht voor zichzelf houden. Een fabrikant die niet over zo'n lijst beschikt, kan ook veel moeilijker van hoofdleverancier veranderen. Hij kiest dan immers niet alleen voor die ene firma, maar voor de hele logistieke keten die erachter schuilgaat. Als producenten niet over een lijst van erkende leveranciers beschikken, zijn de onderaannemers ook eerder trouw aan de hoofdleverancier. Wat is het antwoord op dat dilemma? Een fabrikant moet zo'n lijst hebben en erover waken dat zijn leveranciers ze zo veel mogelijk respecteren. Daarnaast moet hij zelf relaties onderhouden met een selecte groep kleinere leveranciers. Best-practicebedrijven zoals Apple, Dell, HP, Honda, IBM, LG en Toyota gaan als volgt te werk: ze hebben een lijst van erkende leveranciers, maar laten beslissingen over productonderdelen en -materialen nooit uitsluitend over aan hun hoofdleveranciers. Ze gaan zorgvuldig na welke items ze best rechtstreeks afnemen en welke ze volledig kunnen uitbesteden. Hier volgen enkele tips. Behoud de controle over items die een belangrijke impact hebben op de totale kostprijs van de verkochte goederen. De algemene regel is dat 20 procent van de onderdelen en materialen die nodig zijn om een product te maken, 80 procent van de totale kostprijs uitmaken. Nemen we bijvoorbeeld een gsm: de twee of drie halfgeleiders en het lcd-scherm in het toestel zijn goed voor de helft van de totale materiaalkost. Zelfs als de prijs van zo'n item maar 1 procent daalt, leidt dat tot aanzienlijke besparingen. Wordt de aankoopbeslissing toevertrouwd aan een hoofdleverancier, dan maakt die misschien een keuze die niet in het belang van de fabrikant is. Hij kan een essentieel onderdeel bijvoorbeeld proberen te vervangen door een ander, dat gebruikt wordt in het product van een concurrerende fabrikant. Dat kan tot problemen leiden: als er veel vraag is, kan het zijn dat de leverancier van het betrokken onderdeel voorrang geeft aan de andere fabrikant. Let op de innovatiekracht van een leverancier. Op groeimarkten in het algemeen, en in India, China en Taiwan in het bijzonder, vormt de snel aangroeiende massa jonge hoogopgeleiden een netwerk van creatieve nieuwe leveranciers. Producenten die hun inkoop hebben uitbesteed en hun eigen inkopers de laan hebben uitgestuurd, weten die nieuwkomers misschien niet te vinden. Hoe kan een fabrikant inventieve kleine leveranciers op het spoor komen? Door op zoek te gaan naar leveranciers die hun productiekosten met succes hebben verlaagd. Bedrijven die innovatief zijn op het gebied van kosten zijn dat ook op technologisch gebied. Of door in zee te gaan met leveranciers die allerlei sectoren bedienen en waarvan de onderaannemers al even polyvalent zijn. Eigen aan dergelijke bedrijven is dat ze de meest diverse nieuwe ideeën te horen krijgen. Houd rekening met de ecologische en sociale impact van onderdelen en hun productieprocessen. Naast het gebruik van erkende leverancierslijsten, geven wij fabrikanten de raad een nieuwe vorm van waardeanalyse te hanteren bij hun aankoopbeslissingen, ook als het gaat over welke items de hoofdleveranciers zelfstandig mogen aankopen. Traditioneel wordt bij een waardeanalyse van een product gefocust op gelijkblijvende functionaliteit tegen lagere kosten. De nieuwe waardeanalyse streeft ernaar om de functionaliteit en de kostprijs op hetzelfde niveau te houden, maar de negatieve invloed op het milieu te beperken. Met die analyse kon Ikea meubelen ontwerpen en maken in een houtsoort die voorheen als onbruikbaar werd beschouwd wegens de zichtbare knopen. Zo kon de Zweedse meubelgigant niet alleen zijn ecologische voetafdruk, maar ook zijn productiekosten sterk verminderen. Onderhoud het contact met leveranciers die snel weet hebben van schommelingen in de economie. Ook hier gaat het doorgaans om bedrijven die actief zijn in diverse sectoren, zoals de Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). In januari 2009 liet LG zijn hoofdleverancier Qualcomm vallen en knoopte een rechtstreekse relatie aan met TSMC, een van 's werelds grootste chipproducenten. De toenmalige inkoopdirecteur voelde zich daartoe gedwongen, uit vrees dat Qualcomm de dalende prijzen in de sector niet zou doorrekenen en uit onzekerheid over de evolutie van de wereldeconomie dat jaar. In de loop van het eerste kwartaal stelde LG vast dat TSMC uit allerlei sectoren aanzienlijk meer bestellingen kreeg, dat de productiecapaciteit daalde en de levertijden langer werden. Allemaal indicatoren dat de economie zou heropleven in 2009 - eerder dan verwacht. LG haastte zich om deals af te sluiten met zijn leveranciers voor de prijzen begonnen te stijgen en kon zo flink wat geld op zak steken. Heel wat concurrenten zagen de ommekeer niet aankomen en konden niet tijdig reageren. Een producent kan op diverse manieren rechtstreekse banden smeden met kleinere leveranciers. Er kan informeel contact worden gelegd met de bedrijfstop, ook al gaat het niet om een zakenpartner. Of beide bedrijven kunnen een officiële overeenkomst afsluiten. Honda of America en Toyota sluiten bijvoorbeeld ook contracten af met enkele kleinere leveranciers en vragen hun hoofdleveranciers om exclusief met die bedrijven samen te werken en de afgesproken voorwaarden toe te passen. Voor OEM's die altijd in vertrouwen hebben samengewerkt met hun hoofdleveranciers, betekent de samenwerking met kleinere leveranciers een grote aanpassing. Het overschakelingsproces kan een tot twee jaar in beslag nemen. Het gaat niet alleen om een nieuwe manier van inkopen, belangrijk is ook dat de voornaamste interne betrokkenen - de productdivisies, de technologisch directeur en de financieel directeur - zich achter de koerswijziging scharen. De hoofdleveranciers zullen de nieuwe aanpak niet toejuichen en zich misschien zelfs verzetten. Zij verliezen immers een deel van hun macht. De andere uitdaging bestaat er dus in om de vrede te bewaren en hen ervan te overtuigen dat ook zij op termijn beter af zijn met een OEM die de concurrentie de baas kan en meer producten kan verkopen. Een OEM die zijn kosten onder controle wil houden en een trendsetter wil blijven inzake technologie en duurzaam ondernemen, kan het zich gewoonweg niet permitteren om de verantwoordelijkheid voor zijn eigen concurrentiekracht door te schuiven naar zijn hoofdleveranciers. Hij moet zijn eigen lot in handen houden.© Harvard Business Review/New York Times SyndicateKleine leveranciers kunnen informatie verschaffen over de laatste technologische ontwikkelingen en productietechnieken. Ga op zoek naar leveranciers die hun productiekosten met succes hebben verlaagd. Zij zullen ook op technologisch vlak inventief zijn.