Over het mooiste visitekaartje moet Mark Vorsselmans niet lang nadenken. "Het nagelnieuwe NAVO-gebouw in Brussel. Een gigantisch project met een zeer internationaal karakter. We sloten een partnership met een Duits en een Turks bedrijf. We hebben de hele gevel van het gebouw aangeleverd, goed voor een oppervlakte van ruim 100.000 vierkante meter. Daarin steekt geen enkel standaardproduct. Allemaal maatwerk. Het heeft ons soms bloed, zweet en tranen gekost, maar we zijn er bijzonder trots op."
...

Over het mooiste visitekaartje moet Mark Vorsselmans niet lang nadenken. "Het nagelnieuwe NAVO-gebouw in Brussel. Een gigantisch project met een zeer internationaal karakter. We sloten een partnership met een Duits en een Turks bedrijf. We hebben de hele gevel van het gebouw aangeleverd, goed voor een oppervlakte van ruim 100.000 vierkante meter. Daarin steekt geen enkel standaardproduct. Allemaal maatwerk. Het heeft ons soms bloed, zweet en tranen gekost, maar we zijn er bijzonder trots op." Na het interview toont Mark Vorsselmans ons de productieruimte. Die is indrukwekkend, door zowel de brede waaier als de geografische spreiding aan projecten. Van ziekenhuizen over gerechtsgebouwen en scholen tot indrukwekkende villa's of woontorens. In eigen land, maar net zo goed in Den Haag, Utrecht of Londen. Alles begon veertig jaar geleden in de garage van het ouderlijke huis in Loenhout. Vader Stan startte met de productie van aluminium ramen voor de particuliere markt. "Die garage werd al snel te klein, en dus werd in de tuin een kotje bijgeplaatst", blikt Mark terug. "Aan het eind van de jaren zeventig stak vader de Nederlandse grens over. Die ligt vlakbij. Vader had ook snel door dat de markt voor innovatieve gevelbouwprojecten daar al een stuk groter was dan in België." Mark en zijn zus Kristel groeiden haast letterlijk op tussen de ramen en gevelconstructies. Maar toen ze aan het begin van de jaren negentig in de zaak kwamen, moesten ze allebei netjes onder aan de ladder beginnen. "Ik heb een diploma industrieel ingenieur op zak, maar heb anderhalf jaar meegedraaid in de productie en op de werven. Mijn zus startte op de receptie en op de boekhouding. Pas nadat de vorige financiële directeur met pensioen was gegaan, is zij doorgegroeid tot CFO." Toen Mark na een jarenlange voorbereiding het roer als CEO overnam, bleef zijn vader nog vier jaar aan boord als adviseur. "Dat was geen overbodige luxe. Ik was pas 34 en die eerste jaren waren best zwaar. We hebben toen ook ons managementteam volledig geherstructureerd en een aantal jonge krachten aan boord gehaald. Want een bedrijf moet zich continu heruitvinden, wil het aan de normen van de toekomst beantwoorden. Vader heeft nog de gouden tijd van de bouwsector meegemaakt, waarin bouwen vaak nog een stuk gunnen was. Je weet wel: 'ons kent ons', en we gaan samen een project realiseren. Vandaag liggen de kaarten heel anders. Dit is een keiharde business, die veel deskundigheid en een door en door professionele aanpak vraagt. De externe expertise die mijn zus en ik de voorbije jaren hebben binnengehaald betekende dan ook een hele geruststelling. Wij geloven al lang niet meer in het familiebedrijf waar de pater familias alles beslist. Als die doodvalt, kan het hele bedrijf als een kaartenhuisje in elkaar storten. Onze familie geeft wel de koers aan die het schip moet volgen, maar de medewerkers vullen die koers en de snelheid zelf in." Toch bieden de familiale structuur en aanpak ook diverse voordelen, zegt Kristel Vorsselmans. "Wij denken toch altijd iets meer aan de lange termijn. Als we moeten kiezen tussen investeren in de groei of een dividend uitkeren aan de aandeelhouders, is de keuze snel gemaakt. Een familiebedrijf van enkele generaties wordt door de markt ook als betrouwbaarder en stabieler ervaren. Zeker in de bouwsector is dat essentieel. Net daarmee hebben we een aantal opdrachten binnengehaald." De zogenaamde integrale aanpak staat centraal bij Vorsselmans. Daarbij wordt meer gekeken naar de noden en wensen van een klant, dan naar het lastenboek. "Dat klinkt logisch, maar in een klassieke aanbestedingsmarkt werkt het vaak heel anders. In het lastenboek staan voorwaarden en randcriteria omschreven waaraan je als bouwbedrijf moet voldoen. Dat is lang niet altijd de beste oplossing voor een pand. Wij geloven heel sterk in een integraal bouwteam. Daarbij kiest de opdrachtgever zelf een aantal betrouwbare partners. Die realiseren dan een bepaald project aan een bepaalde prijs. Zoiets kan alleen maar als wij, met onze expertise in ramen en gevels, al in een heel vroeg stadium met de architect en andere bouwpartners kunnen overleggen over oplossingen. We worden zo van in de ontwerpfase bij het project betrokken, en dat rendeert." Mark en Kristel hebben samen vijf dochters. De twee oudste studeren aan de universiteit, maar het is lang geen uitgemaakte zaak dat ze in het familiebedrijf aan de slag kunnen. "We hebben in de familieraad een soort charter opgesteld, waarin duidelijke criteria staan over de intrede van de derde generatie", zegt Kristel. "Ze zijn altijd welkom, maar er moet een functie beschikbaar zijn. Bovendien moeten ze eerst minstens drie jaar elders ervaring opdoen. We geloven heel sterk in de toegevoegde waarde van externe kennis. Toen wij het bedrijf overnamen, waren we hier met 25. Vandaag tellen we 160 werknemers. Onze omzet bedraagt 35 miljoen euro en we zien een heel klassieke bouwsector die steeds sneller evolueert. Technologie komt overal. We moeten mee op die kar springen. Om te overleven, jazeker. En we willen ook op zoek naar nieuwe markten."