In 50 % van de aanwervingen heb ik me vergist, vooral wanneer ik mijn buikgevoel niet had gevolgd." Dat zei Patrick De Groote, ex-CEO van Zenitel twee jaar geleden op een lezing. Hij had het toen ook over de motivatiecurve van een CEO. Die curve toont volgens hem aan hoe een manager de eerste maanden in een bedrijf een sterk gemotiveerde ingesteldheid heeft. Die glijdt echter langzaam weg onder nul om na twee tot drie jaar weer boven nul te komen, maar nooit meer de motivatie van het aanvangsniveau bereikt. De Groote pleit er dan ook voor om na drie jaar als CEO je positie te evalueren en eventueel te vertrekken.
...

In 50 % van de aanwervingen heb ik me vergist, vooral wanneer ik mijn buikgevoel niet had gevolgd." Dat zei Patrick De Groote, ex-CEO van Zenitel twee jaar geleden op een lezing. Hij had het toen ook over de motivatiecurve van een CEO. Die curve toont volgens hem aan hoe een manager de eerste maanden in een bedrijf een sterk gemotiveerde ingesteldheid heeft. Die glijdt echter langzaam weg onder nul om na twee tot drie jaar weer boven nul te komen, maar nooit meer de motivatie van het aanvangsniveau bereikt. De Groote pleit er dan ook voor om na drie jaar als CEO je positie te evalueren en eventueel te vertrekken. Een opvallende openheid en zelfkritiek die men niet zou verwachten van een topmanager. Tot aan het begin van de 21ste eeuw had je de managers-halfgoden: Jack Welch, Percy Barnevik, ... Reden ze bij wijze van spreken met hun wagen tegen een boom, dan was het bedrijf klaar voor het faillissement. Managers werden vereenzelvigd met het bedrijf. Dat was ook in België het geval. De reputatie van sommige figuren nam mythische proporties aan. Wijlen John Goossens was als CEO van Belgacom voor veel van zijn kaderleden een absolute vedette. Verschillende factoren hebben echter gemaakt dat dit beeld van de onaantastbare manager de voorbije jaren is aangetast. Er waren de beursschandalen bij bedrijven als Enron of L&H. Ook de gigantische afscheidspremies die sommige CEO's mochten ontvangen, deden meer dan eens de wenkbrauwen fronsen. Managers vielen van hun voetstuk. Het zette veel CEO's aan tot bescheidenheid. Ze leggen er vandaag de dag meer de nadruk op dat ze teamspelers zijn. Een pose? "Niet echt", zegt Jean-Charles Uyttenhove van executive searcher Korn/Ferry. "Bedrijven hebben nood aan sterke persoonlijkheden en niet aan ego's. Een manager moet zijn team meekrijgen en dat gaat niet als je je als een onfeilbare dictator gedraagt. De goede manager is wat Jim Collins de Level Five-manager noemt. Een CEO die in wij-termen spreekt. Zijn naaste medewerkers zijn steeds belangrijker omdat een manager met een steeds grotere groep stakeholders rekening moet houden. Er zijn de klanten, de aandeelhouders, de banken, het personeel, de media enzovoort. Hij moet luisteren naar vele schoonmoeders. Alleen kan je dat niet de baas." "De ego's worden wat in bedwang gehouden door de toenemende rol van de raad van bestuur", legt Jean Van den Eynde van executive searcher Russell Reynolds uit. "Die tellen meer dan vroeger sterke figuren als voorzitter. De eisen die aan een CEO gesteld worden, zijn ook groter dan vroeger. Vandaar dat hij goed omringd moet zijn." Het beroep van CEO is de voorbije jaren gewijzigd omdat het businessmodel complexer is geworden. Terreinkennis van verschillende domeinen is een noodzaak voor een nummer één, maar een gedelegeerd bestuurder doet toch meer en meer een beroep op specialisten die ook zelf in een complexe omgeving werken. Regelingen als een Sarbanes-Oxley hebben het leven van een CFO niet eenvoudiger op gemaakt. HR-managers werken in een internationale omgeving met verschillende sociale wetgevingen. En een bedrijf met vestigingen wereldwijd laat niet toe dat een CEO elke afdeling van nabij kan opvolgen. Hij moet kunnen vertrouwen op zijn lokale managers. Goede CEO's hebben zich in het verleden ook altijd omringd met een goed managementteam en hebben de capaciteit om bekwame mensen rond zich te verzamelen die met hun individuele competenties de eigen competenties aanvullen en versterken. Maar er werd minder de nadruk op gelegd omdat de showbizzaspecten van de functie van CEO soms te veel de overhand haalden. CEO's die telden hoe vaak ze in de media kwamen, waren geen uitzondering. En men kon vroeger het geheel makkelijker controleren. Dat is nu dus niet langer mogelijk. "Medewerkers en buitenstaanders aanvaarden dat een CEO niet op alle domeinen een expert kan zijn, maar hij wordt wel geacht op alles een pasklaar antwoord te hebben", zegt Diana Vanbrabant, die via haar bedrijf One Step Ahead managementcoach is. "Het blijft dus een loodzware opdracht. Van een CEO wordt ook verwacht dat die op korte termijn een sterk senior team kan laten werken. En dat terwijl er in dat team een aantal mensen zitten die wat graag zelf de functie van CEO op zich hadden genomen. Dat zorgt voor spanningen. De CEO is ook een ambassadeur en heeft een voorbeeldfunctie. Het is een unieke situatie en wat een manager doet is niet te vergelijken met andere vormen van leiderschap. Een financieel directeur die de nummer één wordt, komt in een totaal nieuwe omgeving terecht." Die complexe rol van CEO maakt dat general managers meer dan vroeger een beroep doen op een managementcoach. Vroeger werd daar wat meewarig naar gekeken. Een CEO die een beroep doet op een coach zou immers iemand zijn die met problemen kampt. Dat is anno 2008 niet langer het geval. Diana Vanbrabant: "Een coach is een klankbord voor een CEO. Als een topman van een bedrijf bijvoorbeeld de lokale CEO is van een multinational is het niet eenvoudig om feedback te krijgen. Ofwel worden ze niet geëvalueerd vanuit het hoofdkwartier, of het gebeurt alleen op basis van de resultaten. Een coach kan dat verhelpen. Het grootste deel van de CEO's zwijgt zedig over het feit dat ze een coach hebben, maar wanneer ze er toch iets over zeggen dan dwingen ze nu wel respect af. Ze investeren immers in hun self-development en indirect worden ook honderden medewerkers gecoacht." In directiecomités is niet alleen de tijd van 'seul maître à bord' voorbij. Er wordt meer op lange termijn gekeken, ook bij beursgenoteerde bedrijven. Van den Eynde: "Dat gebeurt onder druk van de raad van bestuur. Er zijn ook minder bedrijven die resultaten op kwartaalbasis brengen." Al zijn er natuurlijk verschillen van bedrijf tot bedrijf of van type activiteit. Een CEO die een opdracht uitvoert voor een private-equitybedrijf dat een participatie heeft genomen en binnen een bepaalde termijn een exit wil realiseren, moet wel op korte termijn snel resultaten halen. Zegt executive searcher Filip Lerno van Heidrick & Struggles: "Voor een private-equityopdracht is een CEO nodig die over het private equity-DNA beschikt. Hij moet zeer snel bij een instap het huis op orde kunnen zetten. Die CEO's zijn mensen die uit een bluechipcompany komen. Ze werden er buitengegooid omdat ze ergens niet de nummer 1 zijn en daardoor een beetje gefrustreerd. Ze willen tonen dat ze nog iets kunnen vooraleer definitief van het radarscherm te verdwijnen." "Wie in opdracht van een private-equitybedrijf cash moet genereren, is eigenlijk een interim-manager", aldus Uyttenhove. "De langetermijnaanpak is ook afhankelijk van de aandeelhoudersstructuur. En er is een goede afstemming nodig tussen raad van bestuur en directiecomité." Verschillende headhunters benadrukken dat een bedrijf in de problemen komt wanneer het directiecomité en raad van bestuur naast elkaar werken. Net als overal op de werkvloer is clanvorming aan de top van een bedrijf sluipend gif. Die clanvorming duikt soms op onverwachte momenten op. Wanneer een nieuwe CEO een reeks naaste medewerkers meeneemt in zijn nieuwe bedrijf, bijvoorbeeld. Soms zorgt dit voor spanningen, soms worden zo succesverhalen gemaakt. Bart Gonissen volgde als CFO zijn CEO Michel Van Hemele (ex-Creyf's, ex-Carestel) bij verschillende bedrijven op. Luc Luyten, de HR-manager van de Post die vorig jaar met pensioen vertrok, heeft een deel van zijn carrière in parallel met Johnny Thys uitgebouwd. "Aandeelhouders zien echter niet graag een totaal onbekende CFO binnenkomen", zegt Filip Lerno. "Het ons-kent-onsgevoel moet worden vermeden." Of een CEO altijd zijn beste medewerkers meeneemt, is eerder de uitzondering dan de regel. Als het toch gebeurt dan is dat om een crisissituatie aan te pakken in een bedrijf dat aan de rand van de afgrond staat. Uyttenhove: "Dan duikt een CEO op die over een commando van huurlingen beschikt." Volgens Jean Van den Eynde is de verklaring eenvoudig: sommige topkaders kennen elkaar, er is een vertrouwensband en dus denken ze eerst aan hun oud-collega's wanneer ze een naaste medewerker zoeken. Daar zit dus geen gestructureerd plan achter. Van den Eynde: "Dat Jo Cornu topman geworden is van Agfa is geen toeval. Net zo min als het feit dat Jan Van Acoleyen als HR-manager van Alcatel naar Barco overstapt. Hij kent natuurlijk Martin De Pryckere goed, een oud-Alcatelman. Wat wel opvalt bij heel grote bedrijven is dat de communicatiedirecteur de CEO volgt. Zeker in Frankrijk is dat een traditie." Een manager mag dan meer dan vroeger gedwongen worden om in team te werken, het autoritaire leiderschap is een taaie overlever. Zeker in bedrijven die zich nog in een groeifase bevinden of in kmo's. Jens Pas, specialist in opleidingen rond leidinggeven, beaamt dat. Terwijl een bedrijf in de loop van de jaren evolueert en meer maturiteit bereikt, functioneert het management volgens verouderde premissen. Na verloop van tijd moeten delegeren en vertrouwen centraal staan in een bedrijf, maar een CEO beschouwt zich nog altijd als "de koning in zijn koninkrijk". Jens Pas gebruikt het model van het 'derdegeneratiedenken'. "Derdegeneratiedenken is een term die we gekozen hebben op basis van het gedachtegoed van Sumantra Ghoshal. Ghoshal had het bij zijn analyse over de evolutie van bedrijven, over eerste-, tweede- en derdegeneratiebedrijven. Daarbij doelde hij niet op de generaties van mensen of families, maar op de verandering in managementstijl." Een manager moet dus meegroeien met zijn bedrijf, want organisatorische en strategische problemen doen zich voor wanneer een bedrijf zegt dat het derde-generatiebedrijf wil zijn, maar werkt met een tweedegeneratiestructuur en eerste-generatiemanagers. In een eerstegeneratiebedrijf is de CEO de baas en heerst er een sterke hiërarchie. Hij beslist en het personeel voert uit. Maar na verloop van tijd moet die managementstijl worden bijgestuurd. Er wordt geluisterd naar de klanten, taken worden gedelegeerd. De effectiviteit staat centraal. In die bedrijven neemt de dynamiek echter af en neemt de bureaucratie toe. Dialoog is hier het ordewoord. Maar door de toegenomen bureaucratie is dit niet de ideale situatie. Een bedrijf moet leren om zich decentraal te organiseren. De beslissingen worden genomen door de mensen die het dichtst bij de concrete werksituatie staan. De mensen aan de basis beslissen en het management zorgt voor het kader. Hier staat vertrouwen centraal. Probleem is dat maar bitter weinig directiecomités die stap kunnen en durven doen. "Kleine kmo's zitten nog volop in het eerstegeneratiemodel", legt Pas uit. "Grotere bedrijven halen MBA'ers binnen en bevinden zich eigenlijk in de tweede generatie. Dat zijn de Deceunincks en de Barco's, maar ook daar is het moeilijk om iedereen in een organisatie als gelijke te zien. Eigenlijk ken ik slechts een paar echte derdegeneratiebedrijven. Colruyt is er één van." Jens Pas benadrukt ook dat men zich niet mag miskijken op bedrijven die open dialogen beweren te voeren. "Die zijn vaak gepolijst. Men blijft bang om alles volledig te bespreken." Volgens Pas zijn bedrijven waar men participatief denkt een minderheid. Het argument dat een CEO die manier van werken altijd van nature meegekregen heeft, klopt niet. Pas: "Participatief denken, kan je leren. Het duurt wel tot vijf jaar voordat je dat onder de knie hebt. Sommigen zijn ermee geboren en dat blijf je wel zien." Ook managementcoaches merken dat de openheid ten opzichte van een CEO vaak te wensen overlaat. Tegelijk zijn ze zelf te weinig kritisch. Het is pas als ze zelf kiezen voor een coach die wél moeilijke vragen durft te stellen dat dit verandert. Vanbrabant: "Naaste medewerkers, ook mensen met een senior statuut, durven niet altijd alles zeggen. Er zit ruis op de communicatie. En een CEO denkt soms dat zijn naaste medewerkers hem naar de mond willen praten. Een coach daarentegen durft moeilijke vragen te stellen." De stijl van leidinggeven is niet onbelangrijk omdat dit wel degelijk een impact heeft op het bedrijfsresultaat. Een onderzoek dat SD Worx een paar jaar geleden uitvoerde, toont aan dat een aanmoedigende managementstijl de beste resultaten geeft, gevolgd door de participatieve stijl, terwijl een autoritaire en laissez-fairestijl het minst populair zijn. Een medewerker die een aanmoedigende baas heeft, geeft dan ook een hoge tevredenheidsscore: 7,6 op 10, tegenover het algemeen gemiddelde van 6,4. Aanmoedigende managers scoren het beste op diverse leiderschapsvaardigheden en halen de hoogste scores voor resultaatgerichtheid, het aansturen en motiveren van medewerkers, sociale vaardigheden en productiviteit. Werknemers hebben nood aan communicatie en coaching, wat vaak niet voldoende door de directe chef wordt aangeboden. Een autoritair en laissez-fairebeleid worden dan ook het minst positief beoordeeld. SD Worx stelt vast dat in groeibedrijven de aanmoedigende stijl van leidinggeven het meest opduikt: 26 % versus 14 % bij de niet-groeiers. Slechts 9 % van de groeibedrijven heeft een autoritair beleid, terwijl 11 % van de bedrijfsleiders voor een laissez-fairestijl kiest. Werknemers in bedrijven met een aanmoedigende of participatieve leiderschapsstijl zullen ook minder snel een andere job zoeken. (T) Door Alain Mouton/Foto's: corbis