Op 9 februari stond de managementplaneet enkele seconden stil, als hulde aan de net overleden Herbert Simon, om daarna met volle kracht verder rond eigen as te draaien, gefascineerd door de echt belangrijke dingen van het management, zoals daar zijn: Sabena, stakingen bij diverse bedrijven en een kwakkelende beurs.
...

Op 9 februari stond de managementplaneet enkele seconden stil, als hulde aan de net overleden Herbert Simon, om daarna met volle kracht verder rond eigen as te draaien, gefascineerd door de echt belangrijke dingen van het management, zoals daar zijn: Sabena, stakingen bij diverse bedrijven en een kwakkelende beurs. De Amerikaan Herbert Simon was geen kleine jongen: volgens Edward Feigenbaum, een landgenoot en pionier van de artificiële intelligentie aan de universiteit van Stanford, zou Simon wel eens de belangrijkste gedragswetenschapper van de twintigste eeuw geweest kunnen zijn. Simon is de enige managementdeskundige die ooit (in 1978) de Nobelprijs Economie heeft gekregen. Bij de aanvaarding van de prijs vertelde hij een verbouwereerde jury dat hij eigenlijk meer in artificiële intelligentie (AI) dan in economie was geïnteresseerd. Geen wonder dat geen enkele managementdeskundige daarna nog de Nobelprijs heeft gekregen.Simon heeft naam en faam gemaakt door zijn werk over besluitvorming. Bij zijn eerste job (hij was toen negentien) bij het stadsbestuur van Milwaukee raakte hij geïnteresseerd in hoe zo'n overheid budgetbeslissingen maakt. Hoe kiest een stadsbestuur tussen het planten van bomen en het aanwerven van een cultuurambtenaar? Zijn interesse in administrative behaviour was geboren. Die term is niet eenvoudig te vertalen, omdat administration zowat het midden houdt tussen bestuur en administratie. Dat maakt een term als the Bush administration zo moeilijk vertaalbaar. Wel is het zijn bekendste werk geworden, en ongetwijfeld een van de twintig belangrijkste managementboeken ooit. Goed genoeg. In dit werk viel hij frontaal de notie van de homo economicus aan. Deze besluitvormer zou worden gekenmerkt door perfecte rationaliteit, volledige informatie en een streven naar maximalisatie. Simon vond dat een onding. Geen enkele mens kan alle alternatieven met alle mogelijke gevolgen overlopen. Ook willen weinigen systematisch het onderste uit de kan. Tegenover de homo economicus kan je een meer realistisch beeld (de homo administrativus?) plaatsen: de besluitvormer die tevreden is met good enough. We kiezen voor de eerste mogelijkheid die min of meer voldoet aan onze eisen. Zodra we er eentje hebben gevonden, zoeken we (meestal pro forma) nog wel even verder, maar meestal niet lang. Veronderstel dat u een leverancier van frisdrank zoekt voor uw bedrijfskantine. Zodra u er eentje gevonden hebt die stipt kan leveren, tegen een redelijke prijs, en die uw lievelingsdrankje in zijn assortiment heeft, is het al welletjes geweest. Als u er geen vindt, verlaagt u even uw eisen ("ik koop mijn drankje dan wel anders"). Dit gedrag noemde Simon satisficing, een kruising van satisfy en suffice, van tevredenheid en voldoen. In het Nederlands zou dat klinken als 'volvreden zijn'. Achteraf lijken alle inzichten evident, maar toch merk je dat economen telkens opnieuw vertrekken van een ander model. Bij de eerste doorbraakverhalen van internet werd zonder verpinken verteld dat de consument nu in staat zou zijn om met één muisklik tientallen alternatieven te zoeken voor elke leverancier. Dat zou overal alle marges onder druk zetten, en alleen de allersterksten zouden overleven. In de praktijk vindt de surfer een website die voor hem 'goed genoeg' is en blijft er dan blijkbaar uiterst trouw aan. Hij zoekt niet verder. Intel heeft een drietal jaren geleden ernstige problemen gehad toen hun businessmodel er bleef van uitgaan dat de consument steeds de beste pc zou willen, maar in werkelijkheid bleek de consument de goedkope klonen opnieuw 'goed genoeg' te vinden. En veel bedrijven hebben tot hun schade ondervonden dat niet alle klanten hun grote inspanningen rond absolute kwaliteit weten te appreciëren. Programmeer de ziel. Simon was echter meer geïnteresseerd in AI dan in satisficing behaviour. Niet te verwonderen bij een rationalisator eerste klas. Al in zijn jeugd wou hij de povere sociale wetenschappen verwetenschappelijken. Hij wou de wiskundige discipline uit de harde wetenschappen in de 'zachte' wetenschappen inbrengen. Dat bracht hem in de kortste keren bij de tak van de wiskunde die zich bezighoudt met managementproblemen: het operationeel onderzoek. Binnen die tak boog hij zich over vraagstukken over de optimalisering onder beperkingen (lineaire programmering). Om de complexe berekeningen te kunnen uitvoeren, heb je uiteraard computers nodig en Simon was een der eerste experts die de enorme mogelijkheden van de computerlogica inzag. Hij was ervan overtuigd dat computers even goed keuzes kunnen maken als mensen. Je kan zijn redenering volgen: mensen zijn toch maar beperkte besluitvormers en computers zijn programmeerbare, keiharde logische machines. Als er dan al iets rationeels is in de menselijke besluitvorming, zullen computers dat wel overnemen.Simon lachte even met noties als wijsheid, creativeit, inzicht. Dat zijn vage termen die niemand goed kan definiëren. Als je ze kan definiëren, kan je ze programmeren. Volgens Simon gold dit zelfs voor de menselijke ziel. Als iemand hem exact kon vertellen wat die ziel dan wel was, zou hij ze programmeren.Dat is natuurlijk harde taal van een wiskundig geschoold wetenschapper, maar je mag niet vergeten dat Simon er al in 1955 in slaagde een programma te schrijven dat stellingen kon bewijzen uit de Principia Mathematica van Alfred North Whitehead en Bertrand Russell, waar de auteurs tien jaar op gezwoegd hadden en die voor de meesten onder ons gewoon te moeilijk is om te begrijpen. Toen Russell dit huzarenstukje vernam, zei hij laconiek: "Jammer dat Simon dat niet vroeger heeft gedaan, dat had mij tien jaar van mijn leven kunnen besparen." Simon rust nu in de eeuwige jachtvelden. Als iemand 'eeuwige jachtvelden' exact kan definiëren, willen we het graag, ter ere van Herbert Simon, programmeren.De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.Marc Buelens