De man die bewijst dat de auto-industrie in België nog niet dood is

“Ik denk dat we te weinig stilstaan bij wat er hier in 2004 is gebeurd,” zegt Peter Leyman (42) van Volvo Cars Gent. “We maken nu 100.000 auto’s meer dan in 2003. Zo’n grote industriële investering, 340 miljoen euro, met 2000 man die worden aangeworven, maken we in Vlaanderen de komende jaren niet meer mee. En eerlijk gezegd: op die schaal wil ik het ook niet meer meemaken.”

2004 was een hels jaar voor ‘s werelds grootste Volvo-productievestiging en voor het directieteam aan de top. 2005 moet een jaar van consolidatie worden, van het laten doordringen van de bedrijfscultuur bij de nieuwkomers. Peter Leyman, topman van Volvo Cars Gent: “We hanteren hier een aantal waarden, waarbij de basis het respect voor de mens is. Ik vind de waardevervaging als maatschappelijk gegeven beangstigend.”

Maar intussen gaat de Oost-Vlaamse autobouwer door op zijn elan. De Gentenaars zijn in de running voor nog eens een investeringsprogramma van 250 miljoen euro de komende vijf jaar, waarvan 40 miljoen euro al is toegezegd door Ford. Die eerste som is bestemd voor de productie van een klein Volvo-model dat in 2006 op de markt zal verschijnen en waarvoor midden 2005 de nodige voorbereidingen worden getroffen in Gent.

The boss is geen baas

Leyman, jaargang 1962, kwam na zijn studies TEW aan de Universiteit Gent, een MBA Financiële Wetenschappen aan de Vlerick Leuven Gent Management School en zijn legerdienst in 1988 in dienst bij Volvo Cars Gent. Op zijn visitekaartje stond toen manager interne audit, compensation & benefits. Leyman zou Volvo nooit meer verlaten. In 1994 werd hij manager personeelsrelaties en twee jaar later directeur human resources en organisatie.

Sinds 2001 runt hij de fabriek, iets wat Leyman zelf niet echt in zijn carrièreplanning had opgenomen. Toen Hubert Cas- neuf, zijn voorganger als gedelegeerd bestuurder van Volvo Cars Gent, hem in 1999 de raad gaf zich klaar te houden, vond de Drongenaar dit niet voor de hand liggen. “Eigenlijk geloofde ik het niet. Ten eerste: kon ik dat? Waren er geen andere kandidaten? En ik had ook nooit gezegd dat ik het wou. Zes maand voor de feiten heb ik er wel een paar nachten van wakker gelegen. Ik heb nooit gevochten voor die job. Mijn grote voordeel is dat anderen geloofden in mij.”

Dat geloof is sindsdien alleen maar toegenomen, zo blijkt. Het eerste adjectief dat de meeste gecontacteerden op Leyman kleven, is ‘integer’, het tweede ‘eenvoudig’. “Hij is zo bescheiden, reageert soms op het schuchtere af,” merkt een naaste medewerker op. “Maar hij kan ook vloeken als het nodig is.”

Leyman heeft ook weinig moeite met openheid. “Bruto verdien ik zes keer meer dan een arbeider in deze fabriek, netto nog 3,5 keer. Dat is voldoende. Ik werk daar hard voor, maar ik wil wel evenwicht. Dit bedrijf vertegenwoordigt een aantal waarden, ik heb die ook. Respect voor de mens is er één van. Om de drie, vier maanden moet ik er een paar dagen tussenuit, om de batterijen op te laden. De weekends zijn voor mijn familie: ik tennis op zondagochtend, in de zomer gaan we al eens fietsen, ik maak tijd voor mijn kinderen.”

Op zondag is Leyman ook theboss van de Rolling Amazon Band . Met twee personeelsleden uit de Volvo-keuken en één medewerker uit de loonadministratie verzorgt de baas coveroptredens voor het goede doel – de eerste twee keer voor 5000 personeelsleden in een afgeladen vol Kuipke, het meest indrukwekkend op een zondagochtend, waarbij 500 bloednuchtere ingenieurs uit de bol gingen op de dansvloer.

Maar in tegenstelling tot zijn bijnaam is de Drongenaar een ploegspeler, die op de voorgrond komt wanneer het nodig is, en net zo goed iedereen ruimte geeft om zijn verantwoordelijkheid op te nemen.

16.000 handtekeningen op een jaar

De grote vraag is hoe Ford zal omspringen met de ietwat aparte bedrijfscultuur van het in 1999 gekochte Volvo Cars. De Amerikanen brachten het merk, samen met Jaguar, Aston Martin en Land Rover onder in de Premier Automotive Group (PAG). “De Ford-cultuur regent momenteel neer in Zweden, dus druppelt het hier ook,” geeft Leyman toe. “Maar het is een wederzijdse bevruchting.”

“Wij leren van de manier waarop ze auditen, waarop ze controleprocessen invoeren. Gaat het te ver voor de Zweden, dan doen ze een beroep op common sense. Indien ik strikt de procedures zou volgen, dan moet ik 16.000 handtekeningen plaatsen per jaar. Dat zoiets niet zinvol is, snappen ze in Detroit ook wel. En tegelijk heeft Bill Ford zelf al gezegd bijzonder gecharmeerd te zijn door de waardegedrevenheid voor het product van onze werknemers. Veiligheid, kwaliteit, milieubewustzijn: onze strategie is daarop geënt, de 26.000 Volvo-werknemers weten precies wat wordt bedoeld.”

Geen enkele automobielfabriek heeft nog werkzekerheid tot na de levensduur van het model dat ze bouwen, is tegenwoordig het adagium. En met een kleine thuismarkt, hoge loon- en energiekosten en plaatsgebrek staan de doodsoorzaken al vast van de Vlaamse automobielsector, zo voorspellen doemdenkers. Leyman gaat niet akkoord. “De loonkosten zijn al twintig jaar te hoog. Maar wanneer we nu niet fundamenteel ingrijpen, blijven ze dat nog eens twintig jaar.”

“We moeten de zaken positief proberen aan te pakken. Vlamingen klagen en zeuren snel, maar we hebben knowhow, creativiteit en competenties die ze op een greenfield ( nvdr – nieuw te bouwen fabriek) niet hebben. We hebben een niveau van kwaliteitsbewustzijn bereikt dat je maar na vele jaren kunt opbouwen, we zijn efficiënt. In dit land hebben we qua wettelijke mogelijkheden – nachtploegen, economische werkloosheid – een behoorlijke graad van flexibiliteit, al maakt de manier waarop we ze moeten implementeren het ons moeilijk. Logistiek hebben we drie goede havens, het dichtste spoorwegnetwerk ter wereld en onze centrale ligging binnen Europa. En, alles in acht genomen, is de politieke stabiliteit hier nog altijd een stuk groter dan in Mexico, Zuid-Amerika of Rusland.”

Luc Huysmans

Volvo Cars Gent is in de running voor nog eens een investeringsprogramma van 250 miljoen euro de komende vijf jaar.