Unilever gaat daarom voor 2 miljard euro aan omzet verkopen. Daardoor schrapt het de komende vier jaar 20.000 banen - 11 % van het totaal, vooral in Europa. In België gaan 200 van de 800 jobs verloren in de verkoop- en marketingorganisatie. Het gros van de Unileverwerknemers in ons land zit in Vorst, in de Liptonvestiging. Welke merken en divisies Unilever wil afstoten, is nog niet bekend. Het concern heeft 400 merken in aanbieding waarvan de bekendste: Knorr, Calvé, Ola, Dove en Bertolli.
...

Unilever gaat daarom voor 2 miljard euro aan omzet verkopen. Daardoor schrapt het de komende vier jaar 20.000 banen - 11 % van het totaal, vooral in Europa. In België gaan 200 van de 800 jobs verloren in de verkoop- en marketingorganisatie. Het gros van de Unileverwerknemers in ons land zit in Vorst, in de Liptonvestiging. Welke merken en divisies Unilever wil afstoten, is nog niet bekend. Het concern heeft 400 merken in aanbieding waarvan de bekendste: Knorr, Calvé, Ola, Dove en Bertolli. Procter & Gamble heeft 300 merken, maar is groter dan Unilever. Het is de grootste producent van consumptiegoederen ter wereld. William Procter, een kaarsenmaker, en James Gamble, die zeep fabriceerde, richtten P&G in 1837 op. In het jongste boekjaar - afgesloten op 30 juni - verkocht het bedrijf voor 76,5 miljard dollar (56,7 miljard euro) van zijn producten. En het weet waarschijnlijk meer af van consumentenmarketing dan om het even welk ander bedrijf op deze planeet. Lange tijd vormden vrouwen vier vijfden van P&G's klantenkring. In een hoek van een vergaderzaal vlak naast het kantoor van de baas in het hoofdkwartier van Procter & Gamble (P&G), in Cincinnati (VS), staat trouwens een groot beeld van een dame met hoed, die met een serene glimlach waakt over de werkzaamheden. "Ze staat centraal in al onze beslissingen," zegt Richard Antoine, het hoofd van human resources en vertrouwenspersoon van Alan Lafley (59), de CEO van de onderneming. In de loop van de jaren is de manier waarop P&G aan vrouwen verkoopt spectaculair veranderd. In de jaren dertig sponsorde het radioshows - de originele soaps - om (doorgaans) huisvrouwen ertoe aan te zetten zijn wasproducten te kopen. De radio werd intussen als promotiemiddel vervangen door de televisie en het internet. En 'de huisvrouw van weleer' is alsmaar zelfstandiger, veeleisender en wispelturiger geworden. Het aanbod van producten is geëxplodeerd en dat geldt niet alleen voor de producenten van merkartikelen zoals P&G, maar ook voor de grote supermarktketens, die tegenwoordig de retailzijde van de sector domineren en hun eigen labels verkopen naast de grote merken. In het begin had P&G het moeilijk met de nieuwe wereld van mondige vrouwelijke consumenten. In 2000, na een ferme terugval van de winst, maakte de prijs van het aandeel een tuimeling. Alan Lafley, een veteraan binnen de onderneming, nam in dat jaar de teugels in handen. Sindsdien is de koers van P&G aan een gestage opmars bezig (zie beursgrafiek). De onderneming die hij nu leidt, heeft zo'n reputatie van eigengereidheid dat haar medewerkers 'proctoids' genoemd worden, maar Lafley heeft gepoogd om de deur naar de wereld iets meer open te zetten en de beruchte bureaucratie van P&G te stroomlijnen. Hij moest ook een duidelijke groeistrategie voor de onderneming uitbouwen en die bestond volgens hem in een grotere investering in de kracht van merken. De sterkste merken, zo luidde zijn redenering, zullen overal ter wereld door de consument opgesnord worden. Lafley ging in november 2001 van start met de overname van Clairol, een producent van haarkleurmiddelen. Twee jaar later betaalde hij 6,9 miljard dollar (5,1 miljard euro) voor Wella, een Duits familiebedrijf dat schoonheidsproducten produceert. De grootste en opmerkelijkste transactie vond in januari 2005 plaats. P&G kocht toen voor 57 miljard dollar (42,2 miljard euro) Gillette, een onderneming die veleer bekend staat voor de diensten die ze mannen eerder dan vrouwen biedt. Gillette controleert 75 % van de wereldmarkt van scheermesjes en -schuim. Lafley geeft toe dat hij daarmee een groot risico genomen heeft. Vier van de vijf fusies draaien verkeerd uit, zegt hij, en grote deals mislukken vaker dan kleine. Maar hij zegt dat alles bij elkaar genomen P&G het nu goed doet. Strategie staat bovenaan Lafleys lijstje. Gillette en P&G bleken strategisch zo goed bij elkaar te passen dat hun bazen al in de jaren negentig een paar keer samen aan tafel zaten. Uiteindelijk deed James Kilts, de topman van Gillette, de eerste stap omdat hij wilde vermijden overgenomen te worden door Colgate-Palmolive, dat geleid wordt door zijn aartsrivaal Reuben Mark. Kilts bleef nog een jaar na de fusie aan, om de overgang gemakkelijker te maken. Hij en Lafley leken goed met elkaar overweg te kunnen. Lafley slaagde erin om 95 % van het Gillettepersoneel dat gevraagd werd te blijven, ook aan te houden. Toch waren er ook heel wat toplui bij Gillette die verkozen te vertrekken. Hun beslissing werd allicht beïnvloed door de gulle afscheidspremies die in hun contract voorzien waren voor het geval de firma overgenomen zou worden. Clayt Daley, P&G's chief financial officer, geeft toe dat een fusie pas echt een succes genoemd kan worden als de nieuwe entiteit ook haar opbrengstdoelstellingen haalt. P&G en Gillette beloofden een jaarlijkse opbrengst van 750 miljoen dollar (556 miljoen euro) tegen het einde van het derde jaar. Daley zegt dat de fusieonderneming goed op weg is om zowel de kosten- als de batendoelstellingen te halen, maar dat ze er nog niet helemaal is. Op 3 augustus maakte de onderneming bekend dat de nettoverkoop in het vierde kwart van het boekjaar (april-juni) 8 % hoger lag dan een jaar eerder en over het hele jaar bekeken met 12 % gestegen was. De organische groei - die de effecten van acquisities moet wegwerken - bedroeg echter slechts 5 % in de periode 2006-07, tegenover 8-9 % in het paar jaar voor de deal met Gillette. De pre-fusiecijfers waren atypisch, benadrukt Daley. De doelstelling van de onderneming op lange termijn is een organische groei van 4 tot 6 % per jaar. Het ziet ernaar uit dat in de consumptiegoederenindustrie van vandaag omvang waarschijnlijk eerder een voordeel dan een belemmering is. Een van de redenen daarvoor is dat schaal zorgt voor kostenbesparingen bij de aankoop van grondstoffen, waarvan de prijzen de jongste jaren scherp gestegen zijn. Vroeger konden die prijsstijgingen afgewenteld worden op de consumenten, maar tegenwoordig worden P&G en zijn collega's door de retailers onder druk gezet om de prijzen laag te houden. De grootste keten van allemaal, het Amerikaanse Wal-Mart, zorgt alleen al voor een vijfde van P&G's verkoop. Verschillende honderden proctoids zijn gestationeerd in Bentonville, de thuishaven van Wal-Mart, en sinds de overname van Gillette is de relatie nog intenser geworden. Vandaar een tweede schaalvoordeel: naarmate P&G groter wordt, wordt het steeds meer onmisbaar voor Wal-Mart. De retailers hebben hun macht versterkt door hun eigen merken, of private labels, te ontwikkelen. In landen waar zich dat het verst ontwikkeld heeft, Groot-Brittannië bijvoorbeeld, vertegenwoordigen de eigen merken 40 % van de kleinhandelsverkoop. In veel landen is de groei van die private labels aan het overlopen van de voeding naar de huishoudartikelen en de producten voor lichaamsverzorging. Voor zowel retailers als producenten van consumptiegoederen geldt dat de complexiteit en de kostprijs van reclame en marketing toegenomen zijn. Als 's werelds grootste adverteerder beschikt P&G over ontiegelijk veel macht in reclameland. In 2005-2006 gaf het 6,8 miljard dollar uit (ruim 5 miljard euro) en nog eens ten minste 10 % meer in 2006-2007. Het heeft ook meer dan eens gepionierd met nieuwe marketingtechnieken. Allen Lafleys zoektocht naar grote, waardevolle merken houdt in dat hij ook bereid is afgeleefde merken te verkopen. Zo ontdeed hij zich al van een rist merknamen, waaronder het Amerikaanse frisdrankengamma Sunny Delight en het Duitse fruitsapmerk Punica. Die uitzuivering heeft ertoe geleid dat P&G meer moet vertrouwen op een kleiner aantal leidinggevende merken. Op dit ogenblik zijn dat er 23, die elk een verkoopcijfer van 1 miljard dollar per jaar (741 miljoen euro) genereren. Het grootste merk is Pampers, dat vorig jaar meer dan 7 miljard dollar (ruim 5 miljard euro) aandroeg. Merken afstoten die te weinig presteren, heeft nog een ander effect: de aandacht gaat nu veel meer naar schoonheids- en hygiëneproducten, die hoge marges opleveren en minder bedreigd worden door eigen merken van de retailers. De uitverkoop hielp ook de acquisitie van Wella en Clairol financieren, waardoor P&G een van de grootste beautybedrijven ter wereld kon worden. Wil P&G zijn supermerken echter blijven opbouwen, dan moet het zich meer toespitsen op de opkomende economieën, waar de vooruitzichten voor een groei van de verkoop van basisconsumptieproducten veel beter zijn dan in de rijke landen. 40 % van de groei van P&G is nu al afkomstig van de ontluikende markten, die meer dan een kwart van de verkoop aanbrengen. Dat is al een flink deel, maar Unilever en consorten verkopen tot de helft van hun goederen in ontwikkelingslanden. Gillette zou een nuttige aanvulling kunnen zijn. Het staat sterk in India, waar P&G geruime tijd al de loef wordt afgestoken door Unilever. China, Rusland en Oekraïne zijn al grote markten, met in elk land een verkoopvolume van zowat 3 miljard dollar per jaar (2,2 miljard euro). Tot Lafley het heft in handen nam, ontwikkelde P&G al zijn uitvindingen in eigen huis en waren zijn bestedingen aan onderzoek en ontwikkeling hoger dan bij zijn rivalen. In 2001 zette Lafley zijn 'Connect and Develop'-programma in gang om het innovatiemodel van zijn onderneming open te breken. 75 technologiescouts reizen de wereld rond op zoek naar nieuwe ideeën die P&G misschien kan oppikken en ontwikkelen. Na vijf jaar van 'open innovatie' is de helft van de uitvindingen van het bedrijf afkomstig van buiten. De R&D van de onderneming is mede daardoor productiever geworden. P&G zegt dat zijn verkoopcijfer per R&D-medewerker sinds 2000 grofweg verdubbeld is. The Economist, bewerking Lieven Desmet - lieven.desmet@trends.be