"Ik vind het fantastisch. Ook al probeerden enkele vriendinnen mij schrik aan te jagen." Mevrouw Steegmans is in haar nopjes dat haar man de operationele leiding bij Aperam uit handen gaf. Aperam is de verzelfstandigde roestvaststaaldivisie van ArcelorMittal die enkele weken geleden haar eerste stappen op de beurs deed. "Ik behoud mijn vrijheid, maar geniet ervan dat hij meer thuis is. Ook de kinderen zie ik nu meer rond hun vader hangen. Dat ontroert mij."
...

"Ik vind het fantastisch. Ook al probeerden enkele vriendinnen mij schrik aan te jagen." Mevrouw Steegmans is in haar nopjes dat haar man de operationele leiding bij Aperam uit handen gaf. Aperam is de verzelfstandigde roestvaststaaldivisie van ArcelorMittal die enkele weken geleden haar eerste stappen op de beurs deed. "Ik behoud mijn vrijheid, maar geniet ervan dat hij meer thuis is. Ook de kinderen zie ik nu meer rond hun vader hangen. Dat ontroert mij." Bij het ophalen van zijn herinneringen maakt Jos Steegmans herhaaldelijk een onderscheid tussen zijn leven voor en na zijn huwelijk. Hij huwde op zijn 36ste. Laat, maar misschien wel net op tijd. Want de toerenteller van deze autoliefhebber draaide stevig. "Echt vakantie heb ik nooit genomen voor ik trouwde. En ziek ben ik nooit geweest. Het is te zeggen, als ik ziek was, ging ik gewoon werken." De Genkse staalfabriek, die in eigen land nog altijd het meest bekend is als ALZ, was voor de burgerlijk ingenieur als een pretpark voor een kind. "Ik zat altijd in de fabriek. De mensen apprecieerden dat, want ze waren niet gewoon om een ingenieur permanent op de vloer te zien. Ik snelde van het ene probleem naar het andere waardoor ik mijn eerste bijnaam kreeg: roadrunner." Het staalvirus greep Steegmans. Hij zou zes keer van groep veranderen, maar bleef altijd bij de fusiegroep die nu ArcelorMittal heet. Hij eindigde zijn operationele carrière begin dit jaar als operationeel directeur van ArcelorMittal Stainless Europe, waaronder de twee Belgische fabrieken in Genk en Châtelet. Hij is er nog altijd bestuurder. In 2010 besliste het hoofdkantoor de divisie stainless te verzelfstandigen, Aperam te dopen en naar de beurs te brengen. Aperam verscheepte ongeveer 1,4 miljoen ton roestvast staal en boekte in 2009 een omzet van 4,2 miljard dollar. JOS STEEGMANS. "Gedeeltelijk. Dat ik nu zou stoppen, was al enkele jaren afgesproken. 61 jaar is een mooie leeftijd om het operationele beleid uit handen te geven. Ik wil nog andere dingen doen, zoals advies geven aan de lokale bedrijven hier. Maar natuurlijk heb ik een beetje spijt omdat de afdeling nu rechtstreeks op de beurs noteert. De notering geeft roestvast staal, dat slechts voor 5 procent stond van de groepsomzet, veel meer visibiliteit. Dat is een zeer groot voordeel om financiële middelen op te halen. Want de investeringen in roestvrijstaalactiviteiten zijn in verhouding met de volumes zeer groot. Binnen ArcelorMittal heerst er voortdurend een competitie tussen projecten die dingen naar nieuw investeringsgeld. Roestvast staal won die competitie niet gemakkelijk." STEEGMANS. "Ik deel hun vrees dat er extra ontslagen vallen niet. De vakbondsstemmen komen ook niet altijd met elkaar overeen. De vakbonden in Genk zagen in de notering eerder een opportuniteit dan een bedreiging." STEEGMANS. "In Europa zijn er vier grote producenten van roestvrij staal en de markt is evenredig verdeeld. Samengaan met een van de drie andere zou op de Europese concurrentieregels kunnen botsen. En natuurlijk is de wereld groter dan Europa. Maar er bestaat geen absolute noodzaak om met een andere partner samen te gaan. Aperam kan hierover nu meer als gelijkwaardige partner praten. "Toen wij in 2000 in Genk beslisten om de staalfabriek uit te breiden, produceerden de Chinezen ongeveer 1 miljoen ton roestvrij staal. Vandaag hebben zij een capaciteit van 13 miljoen ton. China is geëvolueerd van een importeur naar een exporteur. Dat verandert de marktgedragingen en daagt de West-Europese producenten uit." STEEGMANS. "Heel zwaar, zeker in het begin, omdat we geen idee hadden van de omvang en de duurtijd. Wij hebben geleerd nog meer flexibiliteit aan de dag te leggen. Toen ik in 2000 weer in Genk aan de slag ging als productiedirecteur, heb ik het begrip flexibiliteit geïntroduceerd. Het was niet gemakkelijk om de vakbonden te overtuigen, maar het heeft wel heel veel bijgebracht aan de performantie. "Ons crisisplan bestond erin de capaciteit volledig aan te passen aan de marktvraag. En op dat moment zagen we de vraag tot de helft zakken. Daar moesten we drie kwartalen mee leven. We hebben in Genk en Châtelet machines moeten stilleggen, shifts afbouwen en personeel in economische werkloosheid laten gaan. Vandaag hebben we nog niet de capaciteitsbenutting behaald van voor de crisis. We hebben heel wat mensen verloren, maar hebben geen grootse plannen van definitieve ontslagen ingeleid." STEEGMANS. "In de Genkse fabriek zijn we langer bezig geweest met de invoering van flexibele werksystemen waardoor het crisisplan in Genk sneller aanvaard werd. In Wallonië zijn de syndicale krachten van onder meer FGTB vrij sterk en vaak ongecontroleerd. Daar blijft een grotere tegenstelling bestaan tussen de gedragslijnen van de leiding en de vakbond. In Genk is er toch meer een eenheid van samen vooruit te gaan." STEEGMANS. "Zeker, ik heb altijd een heel grote betrokkenheid gehad met het bedrijf. Ik trek sinds 1974 met die mensen op, ik ben er op de vloer begonnen. Zware ingrepen houden me wakker. Maar je weet dat je dat moet doen, ook in het belang van de werknemers." STEEGMANS. "Eenmaal binnen was ik zo sterk gegrepen door het hoge technische karakter. Als beginnend ingenieur trok mij dat natuurlijk aan, ik ontdekte daar machines waarover wij tijdens onze opleiding wel gehoord hadden, maar niet geloofden in hun bestaan. Ook het zware werk van de arbeiders en de risico's fascineerden me. Ik werd voortgestuwd door een soort drang om dingen te realiseren en problemen op te lossen. Ik heb dan ook nooit het idee gehad andere dingen te willen doen." STEEGMANS. "Dat is sterk uitgedrukt, maar we hebben toch drie periodes gekend waarbij we de juiste technologische beslissingen moesten nemen of de fabriek zou het niet overleefd hebben. Het is niet omdat je een groot bedrijf bent, dat het niet fout kan gaan. Innovatie in grote bedrijven is moeilijker op gang te brengen dan in kleine bedrijven." STEEGMANS. "Loonkosten natuurlijk. Voor mij is het onbegrijpelijk dat er in België nog twisten zijn over het feit of dit echt is of alleen op papier bestaat. In vergelijking met Duitsland en Frankrijk bestaan er schandalige verschillen. En dat gaat niet over enkele procenten waar de vakbonden graag naar verwijzen, die verschillen kunnen oplopen tot een derde." STEEGMANS. "Het Duitse systeem is superieur aan elk ander. In Duitsland vertegenwoordigen de vakbonden echt het personeel van een bedrijf en niet van een of andere zuil. In België is de syndicale wereld verdeeld in drie zuilen wat een permanent opbod tussen de drie veroorzaakt. Waardoor ze niet bezig zijn met het belang van het bedrijf en de mensen." STEEGMANS. (glimlacht fijntjes) "Zo is dat. Snel na het ontstaan van Arcelor, de fusie tussen Acerlaria, Arbed en Usinor, kwamen heel wat Fransen op topposities terecht. Eigenlijk ging het er toen niet helemaal serieus aan toe en was er een machtsontplooiing aan de gang. Wij werden met onze afdeling beschouwd als een vijfde wiel aan de wagen en daar heb ik mij enorm tegen verzet. Fransen zien de wereld vanuit Parijs, ze hebben een heel centralistische denkwijze. Een beetje zoals de Romeinen. Ik kreeg in die periode de bijnaam Asterix, als verdediger van de Gallische vestiging in Genk. Voor de Fransen moest alles werken volgens het Franse stramien en wij wilden dynamisch vooruit. Dat botste. Maar ik mag niet veralgemenen, want ik heb ook goede ervaringen met sommige Franse chefs . "In de periode van de grote crisis heeft CEO Lakshmi Mittal een plan voor vrijwillig vertrek uitgetekend. Het Franse plan was veel genereuzer dan in andere landen en er zijn dan ook meer mensen vertrokken. In België moest de leiding akkoord gaan met de mensen die vertrokken. Wie in Frankrijk zijn vinger opstak, mocht gaan. Het tekent nog maar eens de briljantheid van de CEO." STEEGMANS. "Ik kan u verzekeren dat die man alles opvolgt. ArcelorMittal is een wereldconcern, maar wordt geleid als een kmo. Om de drie maanden moet je aan hem rapporteren, niet alleen over hoe de zaken gingen, maar zeker ook over hoe we de zaken in de toekomst aanpakken. Dat is het grote verschil tussen ArcelorMittal en Arcelor. Mittal heeft het toekomstdenken geïntroduceerd. "Mittal is ook begonnen op de werkvloer. Hij heeft doorzicht in alle dingen, je moet hem echt niets wijsmaken. Het is ook een man die richting kan geven. Elke keer opnieuw de juiste opportuniteiten zien, dat is toch van een ander niveau dan de meeste mensen. Ik kijk ook op naar zijn zoon waarvan ik vind dat hij goede dingen doet. Ze hebben lef en doorzettingsvermogen, werken enorm hard, kennen het verschil niet tussen week en weekend, ontzien niemand en eisen veel van hun medewerkers. Dagen en nachten bestaan niet voor die mensen en dus ook niet voor hun medewerkers. Maar als je naar je bazen kan opkijken, dan doe je dat niet met tegenzin." STEEGMANS. "Voor wie ik moest werken en wie met mij werkte. Beide. Ik heb geregeld opgekeken naar mijn chefs omdat ik vond dat ze buitengewone dingen deden. En dan ga je ook voluit voor die mensen. Ik denk dat het een van mijn sterktes was goede teams te kunnen vormen. Teams die in mij konden geloven en daardoor ook voluit wilden gaan. Ervaring en mensenkennis spelen daarbij een belangrijke rol. "Als manager hanteerde ik de stijl management by example, een voorbeeld zijn voor de mensen rond mij. Niet autocratisch, maar wel beslist. Ik probeerde mensen te overtuigen en ik denk wel dat ik relatief grote druk legde op de mensen om te presteren. Veel werken vond ik normaal en dat eiste ik ook van de anderen (lacht). "Ik denk niet dat ik overdrijf als ik concludeer dat wij in een luilekkerland wonen. In zo'n omgeving is de drang om moeilijke dingen te gaan studeren en daarna nog veel tijd aan het werk te besteden, veel minder groot. Je ziet wel hoe weinig mensen ingenieursstudies opnemen. Dat wordt een probleem voor industrieel West-Europa. De drang van Indiërs en Chinezen om vooruit te gaan, mag echt niet onderschat worden. Ze hebben een mentaliteit die wij missen en dat gaat ons parten spelen." STEEGMANS. "Het internationale businessgebeuren is een zwaar leven, alleen al het reizen slorpt zoveel energie op. Ik heb mij fysisch niet altijd even goed verzorgd toen ik ziek was en draag daar nu voor de rest van mijn leven de gevolgen van. Maar ik zou het mijn kinderen wel aanraden. "Maar dit is niet het leven dat zij willen. Zij hebben natuurlijk gezien wat dit inhoudt. Ik ben op een gegeven moment ook een stuk van hen vervreemd. Om het wat cru te zeggen, ik werd de vreemde die in het weekend kwam slapen. Maar ik vind niet dat ik stoef als ik zeg op te kijken naar wat ik gedaan heb. De maatschappij heeft nood aan strebers zoals ik. Ik kijk nooit achteruit. Ik heb maar over één zin met mijn vrouw discussie, als ze haar zin begint met 'Hadden we maar'. Dat wil ik niet horen." STEEGMANS. "De uitbreiding van de Genkse fabriek in 2000 die in 2002 operationeel werd. Dat gaf een verdubbeling van de capaciteit. De Fransen waren al tien jaar bezig met het bouwen van een nieuwe fabriek, maar konden niet beslissen. Ik ben teruggekomen op 1 januari, we hebben er enkele maanden over gedaan om het juiste concept te vinden en in november waren de bestellingen geplaatst. Vlamingen zijn mensen die dingen gedaan krijgen. Fransen zijn mensen die mensen zoeken om voor hen iets gedaan te krijgen." AN GOOVAERTS"Vlamingen zijn mensen die dingen gedaan krijgen. Fransen zijn mensen die mensen zoeken om voor hen iets gedaan te krijgen" "Het is niet omdat je een groot bedrijf bent, dat het niet fout kan gaan"