De Limburgse ondernemer Luc Thijs kwam de voorbije week nog eens uitgebreid in het nieuws. Tot zijn eigen verbazing las Thijs in De Standaard dat hij een koper zoekt voor zijn Alro Groep. Wat hij zelf ten stelligste ontkent. Met een zeer diepe zucht, want Thijs komt niet graag in de media. "Dit creëert alleen maar onzekerheid bij mijn werknemers en mijn klanten. En ik heb echt wel betere dingen te doen."
...

De Limburgse ondernemer Luc Thijs kwam de voorbije week nog eens uitgebreid in het nieuws. Tot zijn eigen verbazing las Thijs in De Standaard dat hij een koper zoekt voor zijn Alro Groep. Wat hij zelf ten stelligste ontkent. Met een zeer diepe zucht, want Thijs komt niet graag in de media. "Dit creëert alleen maar onzekerheid bij mijn werknemers en mijn klanten. En ik heb echt wel betere dingen te doen."De eerste overname, in 1998, blijft de Limburgse ondernemer vers in het geheugen zitten. Want ze draaide uit op een fiasco. Na twee jaar was het bedrijf op sterven na dood. De belangrijkste oorzaak was een cultuurverschil tussen de familie en de Britse investeerders van de bank Barclays, die in juni 1998 net geen 48 % van de aandelen kocht in de overkoepelende Alro Holding. Luc Thijs behield ruim een vijfde van de aandelen. Andere belangrijke aandeelhouders waren NIB Capital Private Equity (15 %) en Lessius (iets minder dan 6 %). Een voormalige bestuurder gelooft dat Thijs in 1998 waarschijnlijk bezweek voor het geld. In de media werd een som van 75 miljoen euro geciteerd. Maar door de komst van de Britten werd de managementstijl veel formeler. Een typisch Angelsaksische methodiek, overdonderend met procedures, wijzigingen, te veel structuren. Businessplannen werden van maand tot maand opgelegd. Het was Brits, dus het moest wel professioneel zijn. Plots waren er corporate governance, een chairman, allerlei agenda's. Voordien waren er zelfs geen raden van bestuur. Maar de top had geen affiniteit met de werkvloer. Luc Thijs voelde zich niet goed binnen die board. De entrepreneur pur sang neemt risico's vanuit de buik. De zoon van een landbouwersgezin uit As startte als scheikundig ingenieur in 1970 bij Siemens in Lanklaar. Thijs merkte al snel hoe het verzinken of galvaniseren werd uitbesteed. Dat leidde te vaak tot lange wachttijden en de ondernemer snoof het gat in de markt. In 1978 verliet Thijs zijn eerste werkgever en startte met Alro. Volgens de officiële biografie zag hij de eerste jaren zwarte sneeuw. Maar dan kwamen de klanten. Eerst de elektronicasector, vanaf 1981 ook de autosector. In een tweede fase ontstond de lakfabriek. Vervolgens de andere activiteiten. Vandaag overkoepelt de Alro Holding - Algemene Limburgse Reinigingsonderneming - vijf belangrijke poten. Alro, Asitec, Metes, Recitech, en WCA-Alro. Alro, Asitec en WCA-Alro zijn gespecialiseerd in het lakken van kunststoffen en metalen. De klanten zijn de autonijverheid (vracht- en personenwagens), de telecommunicatie en de elektronicasector. Metes is een systeemleverancier voor projecten en totaalconcepten in plaatbewerking, lichte metaalconstructie en kunststofbewerking. Recitech biedt een totaalconcept voor afvalproblemen voor de zusterbedrijven en derden. De succesvolle carrière legde Thijs geen windeieren. Hij is een van de koningen van Limburg. Bewonderaars heeft hij bij de vleet. Indrukwekkend, hoe die zeer integere, koppige kerel dat allemaal opbouwde. Een topman van de Limburgse afdeling van het VKW noemt Thijs een van die nieuwe ondernemers, die oprezen uit de as van de ontmantelde steenkoolmijnen. Een van de economische spilpunten van Limburg. Met een enorm netwerk binnen de auto-industrie. Voor een verhuis van zijn productie naar lagelonenlanden heeft hij geen oren. "Ik ben Limburger en daar ben ik fier op." Ook sectorkenners verspreiden niets dan lof. Alro troont met kop en schouders boven de concurrentie. Zakelijk is Thijs zeer rechtlijnig en hard. Hij levert kwaliteit en wil daar ook voor betaald worden. In 1998 kreeg Alro de Ambiorixprijs. Op het motiveringslijstje van de jury stonden alle kenmerken van een oerdegelijk bedrijf. Groei, zoektocht naar nieuwe technologieën, aandacht voor het milieu, internationale aanwezigheid, een opmerkelijk personeelsbeleid. De vakbonden beamen. De relatie binnen de ondernemingsraad is goed. Ook al is Thijs geen gemakkelijke. Hij kan zeer brutaal omgaan met zijn werknemers. Thijs leidt zijn imperium met harde hand. Ook de Britten van bank Barclays waren niet opgewassen tegen het entrepreneurial instinct van de Limburger. Al snel na de overname liep het mis. Het was een met schulden beladen overname. Ze stoelde op een zeer ambitieus groeiplan, inbegrepen een beursgang in 2001. Via een sterke cashflow zouden de schulden worden terugbetaald. Maar die geldstromen kwamen er niet. In 2000 leed Alro verlies. Het ging bijna kopje onder. De raden van bestuur werden steeds grimmiger. Steeds korter ook, want hoe langer ze duurden, hoe groter de kans dat er geruzied zou worden. Gevolg: in september 2000 trokken de Britten eruit. Luc Thijs werd opnieuw hoofdaandeelhouder, vooral via het familiale vehikel Tomelco (85,95 %). Ook NIB Capital Private Equity (9,9 %) en Lessius (3,9 %) bleven aan boord. Die twee durfkapitaalfondsen participeren doorgaans vijf tot zeven jaar in een bedrijf. Staan zij nu aan de aftrap voor een overname? Ze polsten Luc Thijs onlangs in die zin. Want de entrepreneur zorgde opnieuw voor winstcijfers. Het leverde Alro de 'Trends Gazelle'-award op in februari 2004, als snelste groeier bij de grote bedrijven. Wolfgang RieplHet botste tussen de Limburgse entrepreneur pur sang en het Britse investeringsfonds, dat Angelsaksische methodes hanteerde.