‘De leiderspositie van AB InBev stoort mij niet’

De grootste wil hij niet zijn. Ambitie heeft Jean-François van Boxmeer wel. Zo vindt hij de Belgen een beetje dom, want Heineken is toch een beter bier dan de Belgische pils. Maar misschien moet een Belg aan het hoofd van de Nederlandse multinational dat wel zeggen.

In de oude brouwerij van Heineken in Amsterdam, omgevormd tot een interactief museum, is er nog altijd een stal. De paarden trekken er nog geregeld op uit met een kar vol vaten om in de stad reclame te maken. Op elk van de boxen in de stal prijkt een voornaam: Henry, Freddy, Charly en… Jean-François, een knipoog naar de Belgische CEO Jean-François van Boxmeer die al vijf jaar de teugels van de multinational in handen heeft.

TRENDS. Vorig jaar eiste een Nederlands economisch magazine nog uw hoofd. Maar u bent er nog altijd. Wat is uw geheim?

JEAN-FRANÇOIS VAN BOXMEER (CEO HEINEKEN). “Vijf jaar CEO, vindt u dat veel? In mei zit ik tien jaar in het directiecomité van Heineken. Een lang leven is een teken van continuïteit. Er moeten resultaten zijn, zo eenvoudig is het. Om aan het hoofd van een onderneming te blijven, moet je de nodige bescheidenheid aan de dag leggen om jezelf te willen herbronnen. Dat is net hetzelfde als bij een politicus aan het einde van zijn mandaat. Met regelmatige tussenpozen van vier of vijf jaar moet je samen met je team nagaan wat werkt en wat niet, en wat je kunt doen om anders te functioneren.”

Er wordt gezegd dat u erg in de gunst staat van Charlene de Carvalho-Heineken, de enige erfgename van Freddy Heineken, die 25 procent van de aandelen en 51 procent van de stemrechten in handen heeft. Dat moet het wel gemakkelijker maken voor u.

VAN BOXMEER. “Ik heb een zeer goed contact met de familiale aandeelhouder. Familiaal aandeelhouderschap is een sterk punt voor een onderneming omdat het stabiliteit geeft. In ons geval heeft het altijd de langetermijnrichting aangegeven en wist het altijd de korte termijn op te offeren ten voordele van de lange termijn.”

U hebt de kosten sterk teruggeschroefd. Hoe komt het dat u niet dezelfde reputatie van cost killer opgekleefd krijgt als Carlos Brito, de CEO van AB InBev?

VAN BOXMEER. “Dat is een kwestie van stijl.”

Wat is de Van Boxmeer-stijl? Maakt u gebruik van een speciale methode?

VAN BOXMEER. “Ik heb zeker een ijzeren vuist in een fluwelen handschoen. We hebben vooral in Europa bespaard op de kosten omdat de markt daar onvermijdelijk ineenschrompelt ten gevolge van de demografische evolutie. De babyboomers worden ouder en drinken minder alcohol. Om onze leiderspositie te vrijwaren, hebben we een aantal industriële reorganisaties doorgevoerd om onze productiviteit te verbeteren. Sinds 2005 hebben we onze kosten met 728 miljoen euro doen dalen, 21 brouwerijen en mouterijen gesloten in Europa en wereldwijd 14.500 banen afgevoerd.”

Dat gebeurde wel met veel minder strubbelingen dan bij AB InBev. Hoe komt dat?

VAN BOXMEER. “We hanteren een methode die draait rond een consensus met de sociale partners. Zonder sociaal akkoord geven we geen herstructureringsplannen door aan de pers. Toen we bijvoorbeeld onze brouwerij in het centrum van Sevilla sloten en een nieuwe fabriek bouwden buiten de stad, hebben we mensen afgedankt en met brugpensioen gestuurd. We hebben daarover pas gecommuniceerd toen alles in kannen en kruiken was. We betrekken ook het lokale management. Hoewel het op dit ogenblik crisis is, herstructureren we naar verhouding minder omdat we tevoren al heel wat gerationaliseerd hadden. Maar omdat onze markt blijft krimpen, komt er nooit een einde aan de herstructureringen. De druk blijft aanhouden.”

Wat is uw recept om de daling van de Europese verkoop te stelpen?

VAN BOXMEER.”We groeien nog altijd in Frankrijk, Portugal en Spanje, landen waar wijn steeds meer vervangen wordt door bier. We zijn in Europa gegroeid door ons merk Heineken door te drukken en dat werkt nog altijd, met uitzondering van België. De Belgen en de Nederlanders hebben altijd al een soort aangeboren conflict gehad met dat bier, wat erg dom is, want in tegenstelling tot de Belgische pils is Heineken een 100 procent moutbier. De verkoop van Heineken daalt minder dan die van de markt in haar geheel. Het blijft dus een lonende formule.

“We mikken ook op vernieuwing. We lanceren nu ook de Desperados (bier met tequila) in andere landen dan Frankrijk. We hebben onze cider (Strongbow) die erg populair is in het Verenigd Koninkrijk, geïntroduceerd op de Nederlandse markt. Bedoeling is die te positioneren als alternatief voor witte wijn en bier.

“We onderzoeken ook technische vernieuwingen. Binnenkort pakken we uit met een compacter tapvat uit pet, dat is goedkoper om te produceren dan aluminium.”

Heineken staat, schouder aan schouder met SABMiller, op de tweede of derde plaats, maar het is nog altijd de helft kleiner dan de marktleider. Voelt u zich niet wat machteloos?

VAN BOXMEER. “Nee, want de concurrentie is in essentie lokaal. 85 procent van de markt bestaat uit lokale merken. Als luxe- of premiumpils is Heineken twee keer groter dan zijn belangrijkste rivalen, Corona en Carlsberg. We zijn met onze lokale merken aanwezig in 70 landen, terwijl AB InBev actief is in 25 landen. Wij bewerken vooral de middelgrote markten, markten die kleiner zijn dan die van hen. Dat heeft historische redenen. Lang voor de wereld globaliseerde, hebben wij al heel wat kleine markten veroverd. Nadat we het merk Heineken zowat overal in de wereld hadden uitgebouwd, hebben we onze portefeuille aangevuld met lokale merken en markten uitgekozen waarop we leiders konden zijn. Onze groei was trager, maar wel gestager. Dat leidde tot een betere geografische dekking, een goede risicospreiding, maar ook een aanzienlijk ingewikkelder management.”

Hoeveel hebt u geïnvesteerd om Alken-Maes er weer bovenop te krijgen?

VAN BOXMEER. “Ik ga u geen cijfers geven, maar we hebben de voorbije drie jaar heel wat geïnvesteerd in de noodzakelijke herstructurering van onze Belgische activiteiten. We hebben dat gedaan om de toekomst van de onderneming op lange termijn veilig te stellen. We hebben geïnvesteerd in de vernieuwing van Maes en zijn hele packaging. We hebben de marges verlaagd om de consument een kwaliteitsvol product te kunnen aanbieden tegen een concurrerende prijs. De eerste resultaten zijn goed, we winnen weer marktaandeel.”

Alken-Maes heeft nog altijd problemen met de rentabiliteit. Volgens De Tijd stevent de onderneming, na het verlies van 17 miljoen euro in 2009, weer af op een soortgelijk verlies.

VAN BOXMEER. “Flauwekul! Alken-Maes verzuipt financieel niet. De resultaten zitten niet binnen onze rendabiliteitsnormen, maar we hebben de onderneming overgenomen toen die zich in een lamentabele toestand bevond. We moesten eerst weer investeren in de business en dat doen we ook. AB InBev heeft in Nederland een marktaandeel van 15 procent en die markt is voor hen heel rendabel. Ik zie niet in waarom ik met hetzelfde marktaandeel in België niet hetzelfde kan bereiken.”

Sandrine Vandendooren in Amsterdam

“De herstructureringen in Europa houden nooit op. De druk blijft altijd aanhouden”

“Belgen en Nederlanders hebben een soort aangeboren conflict met Heineken. Dat is dom. In tegenstelling tot de Belgische pils is Heineken een 100 procent moutbier”