Het is geen pretje, werken in de West-Europese biermarkt. Dat is immers een structureel wegkwijnende markt. Hooguit in Italië valt nog wat groei te rapen. Nochtans blijft bier een gevoelsproduct. Wie in brouwerijen bespaart, haalt zich de volkswoede op de hals. Getuige de recente taferelen bij AB InBev, na de aangekondigde en inmiddels weer ingetrokken ontslagen in België.
...

Het is geen pretje, werken in de West-Europese biermarkt. Dat is immers een structureel wegkwijnende markt. Hooguit in Italië valt nog wat groei te rapen. Nochtans blijft bier een gevoelsproduct. Wie in brouwerijen bespaart, haalt zich de volkswoede op de hals. Getuige de recente taferelen bij AB InBev, na de aangekondigde en inmiddels weer ingetrokken ontslagen in België. De impact heeft ongetwijfeld te maken met de jarenlang notoir slechte communicatie van de Belgische gigant. AB InBev doet toch maar net hetzelfde als de andere grote brouwers in Europa? Namelijk bezuinigen op personeel. Op brouwerijen. Op uitgaven. En de winstmarges behouden of opkrikken via prijsverhogingen. De andere grote jongens - en stilzwijgend ook de kleintjes - Carlsberg, Heineken en SABMiller voeren net hetzelfde besparingsbeleid. Alleen dragen zij dat harde AmBev-imago niet mee. Sinds enkele decennia daalt de bierconsumptie in West-Europa stelselmatig. Zelfs Italië, de laatste West-Europese groeimarkt, kreeg in 2009 klappen door de recessie. Volgens MolsonCoors, met Carling pilsmarktleider in het Verenigd Koninkrijk, daalde de consumptie in de Britse horeca sinds 1980 met 44 procent. Daar staat weliswaar groei in de winkelverkoop tegenover, maar de prijzenslag en toenemende consolidatie in de distributiesector drukken de marges omlaag. West-Europa is een verzadigde, vergrijsde markt. Met oudere mensen die liever speciale bieren of wijn drinken. Voeg daarbij het rookverbod in de horeca en de toegenomen alcoholcontroles. En natuurlijk is ook de opmars van de goedkopere huismerken in de supermarkt een verklaring. Het gevolg is een optimalisering van de productie. Concreet betekent dat het sluiten van kleinere brouwerijen en de overheveling van die productie naar grotere eenheden. Dat leidt steevast tot massale protesten, want bier is een sterk streekgebonden product (93 procent van de wereldwijde consumptie is consumptie van lokale bieren). AB InBev sloot brouwerijen in Engeland, Noord-Ierland en Nederland. Weldra volgt het Groothertogdom. Hoegaar-den was een accident de parcours. De sluiting werd teruggeschroefd toen de consumptie van het zeer winstgevende bier nog meer daalde. Maar ook Carlsberg sloot einde 2008 zijn historische brouwerij in Valby, waar het 164 jaar geleden allemaal begon. Nog in 2008 was Leeds in Engeland aan de beurt. En Heineken doekte midden 2008 twee van de vijf brouwerijen op in Frankrijk. Nieuwe brouwerijen komen er nog nauwelijks. Heineken startte in 2007 met de bouw van een nieuwe fabriek in het Spaanse Sevilla. In West-Europa de eerste sinds een kwarteeuw voor het Nederlandse concern. SABMiller kocht begin 2008 het Nederlandse Grolsch voor 1,19 miljard dollar (810 miljoen euro). Het kreeg op die manier een nagelnieuwe brouwerij mee in handen. De vuurwerkcatastrofe van Enschede had in mei 2000 immers de oude brouwerij verwoest. SABMiller boekte nog geen jaar na de overname van Grolsch al een bijzondere waardevermindering van 350 miljoen dollar (265 miljoen euro). Ook AB InBev heeft plannen voor een nieuwe brouwerij. Nabij München. Dat is een gevolg van de overname van Spaten. De grootste brouwerijgroep in het zuiden van Duitsland kwam in handen van InBev in het najaar van 2003. Bij de deal hoorde ook de bouw van een nieuwe fabriek buiten het stadscentrum. Maar die is er vooralsnog niet. September 2003 was ook de laatste keer dat AB InBev nog een belangrijke aankoop uitvoerde in West-Europa. Het zwaartepunt verschoof sindsdien nog meer naar de groeilanden. En naar de Verenigde Staten, met de overname van Anheuser-Busch in de zomer van 2008. Verkoopt AB InBev weldra zijn divisie West-Europa? Diverse gewezen topmensen van de brouwer hebben herhaaldelijk op dat scenario gewezen. Wellicht is een verkoop voor de Belgische familiale referentieaandeelhouders nog een te gevoelige zaak. Anderzijds creëerde de Bass-affaire begin 2001 een onbetwistbaar psychologisch effect. Op 3 januari 2001 werd het toenmalige Interbrew door de Britse mededingingsoverheden verplicht tot de verkoop van de enkele maanden voordien gekochte Britse brouwer. Het verhinderde de vorming van twee duidelijke marktleiders: Interbrew en Scottish & Newcastle. De Britse markt is tot vandaag een vechtmarkt met vier middelgrote spelers. En toch is het niet allemaal kommer en kwel voor de Leuvense brouwer. Bij een volwassen, verzadigde markt hoort een toch wat andere strategie dan die voor groeimarkten. Bij AB InBev vormde zich de jongste jaren een bijzondere kruisbestuiving tussen doorgedreven kostenbesparingen (het legendarische zero-based budgeting van AmBev) en de focus op de betere merken. De onderneming bespaart, besteedt uit, en concentreert zich op de kernactiviteiten: brouwen, marketing, en verkoop. Bij de hangende ontslagronde in België zijn de logistiek, administratie, en boekhouding aan de beurt. Diensten voor West-Europa worden gecentraliseerd in Boedapest en Praag. Een Vlaamse of een Franse cafébaas stuurt voortaan zijn bier-orders naar Centraal-Europa. Het tweede deel is de focus op de betere merken. Top line growth heet dat in marketingjargon. In een dalende biermarkt komt het vooral aan op de verkoop van de duurdere merken. Met als gevolg dat AB InBev de jongste jaren nogal wat volume afbouwde. Het bedrijf wil bijvoorbeeld niet langer de goedkopere bieren voor derden brouwen. Ook de eigen goedkopere merken worden geweerd. Die strategie boekt resultaten. Ze werd trouwens uitgedokterd door de Vlaming Jo Van Biesbroeck, hoofd strategie en West-Europa bij de brouwer. Ook het wereldwijde nummer twee, SABMiller, voert zo'n beleid. Ondanks de dalende bierconsumptie in West-Europa, wint AB InBev bijna overal marktaandeel. In Duitsland bijvoorbeeld via merkinnovaties rond Beck's. De pils uit Bremen wordt vermengd met fruit-smaken. Dat slaat aan bij de jongeren. In Frankrijk en Italië vond de brouwer vanuit een zwakke positie als nummer drie toch een plaats via de luxemerken Leffe en Beck's. In België behoudt de doorsneepils Jupiler een ijzersterke positie. Daarbovenop komen merkinnovaties zoals Hoegaarden Rosé of Jupiler Blue. Jupiler slaat nu zelfs in Nederland aan, met in 2008 een verkoop van net geen half miljoen hectoliter. Zelfs in het Verenigde Koninkrijk komt de motor weer op gang, na vijf jaar sputteren. Blijft het West-Europese bierglas voor de Leuvense brouwer dan toch halfvol? Door Wolfgang RieplVerkoopt AB InBev weldra zijn divisie West-Europa?