Bikkelharde bazen als Bill Gates ( Microsoft), Al Dunlap ( Sunbeam) en Jack Welch ( General Electric) hebben bedrijven met keizerlijke allures en vooral met een steengoede rentabiliteit uitgebouwd. Zij spotten met het evangelie dat Daniel Goleman, de paus van de emotionele intelligentie, predikt in Het nieuwe leiderschap. Na ernstig onderzoek bewijzen Goleman en zijn coauteurs Richard Boyatzis en Annie McKee dat je leiders nodig hebt die hun medewerkers op een positieve wijze gemotiveerd houden. Prompt stuiten ze evenwel op een batterij bullebakken die hun academische vlijt naar de prullenmand lachen.
...

Bikkelharde bazen als Bill Gates ( Microsoft), Al Dunlap ( Sunbeam) en Jack Welch ( General Electric) hebben bedrijven met keizerlijke allures en vooral met een steengoede rentabiliteit uitgebouwd. Zij spotten met het evangelie dat Daniel Goleman, de paus van de emotionele intelligentie, predikt in Het nieuwe leiderschap. Na ernstig onderzoek bewijzen Goleman en zijn coauteurs Richard Boyatzis en Annie McKee dat je leiders nodig hebt die hun medewerkers op een positieve wijze gemotiveerd houden. Prompt stuiten ze evenwel op een batterij bullebakken die hun academische vlijt naar de prullenmand lachen. Goleman en co. noemen dit fenomeen franjeloos de klootzakparadox: "Als emotionele intelligentie zo belangrijk is, hoe zijn dan dit soort klootzakken te verklaren?" We mogen ons echter niet blindstaren op het gezicht van het bedrijf: "Een president-directeur die aan het hoofd staat van een conglomeraat heeft misschien nauwelijks mensen die direct onder hem werken. Waarschijnlijk zijn het de hoofden van de divisies die de mensen leiding geven en die de meeste invloed hebben op het rendement." Cynisme, apathie en sabotage. Van Bill Gates wordt verondersteld dat hij een zeer effectieve tempoaanjager is. Dat etiket kleeft Goleman op één van zijn zes leiderschapsstijlen. Tempoaanjagers laten hun medewerkers boeiende uitdagingen aangaan, maar het gevaar is niet denkbeeldig dat de druk te groot wordt, waardoor het enthousiasme afknapt en de sfeer verzuurt. Bill Gates kan zich zo'n stijl veroorloven, omdat zijn naaste medewerkers briljante technici zijn, die uit zichzelf al sterk gemotiveerd en gedreven zijn. "Maar zelf gebruiken deze naaste medewerkers binnen hun eigen divisies resonante leiderschapsstijlen." Met het begrip resonantie belanden we bij de kern. Daaronder catalogeert Goleman vier van zijn zes leiderschapsstijlen: visionair (mensen een gezamenlijke droom laten nastreven), begeleidend (de individuele verlangens verbinden met de bedrijfsdoelen), gelijkwaardig (de onderlinge banden verstevigen) en democratisch (de inbreng van het personeel naar waarde schatten en zorgen voor betrokkenheid). Dit repertoire is nodig om de samenwerking te verkrijgen waarvan de bedrijfsresultaten afhangen. Er heerst een aangename werksfeer, iedereen zit er op dezelfde golflengte. Hier vinden we de emotioneel intelligente leiders terug: ze hebben de nodige zelfkennis, kunnen hun emoties bedwingen zonder ze te miskennen, schatten ook goed in wat iemand anders voelt en slagen erin vlot samen te werken én te doen samenwerken. Dit is gewoon de oude definitie van een hoog emotioneel-intelligentiequotiënt (EQ). Voor alle duidelijkheid: intelligentie (IQ) is een absolute vereiste, maar zonder een voldoende hoog EQ heb je weinig kans om te slagen in het leven. De vijfde en zesde leiderschapsstijl die Goleman onderscheidt, de tempoaanjagers en de autoritaireleider, monden meestal uit in dissonantie: de sfeer bederft en er komt ruimte voor cynisme, apathie en misschien zelfs sabotage of tegenwerking. Het ongenoegen slorpt er meer energie op dan het werk. Gemene business. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord waarom Al Dunlap, de vleesgeworden karikatuur van de harde saneerders, zo'n stralende resultaten kon voorleggen. In zijn autobiografie Mean Business pochte Dunlap zelfs dat zijn hardvochtige optreden als directeur van Scott Paper "de annalen van het Amerikaanse bedrijfsleven in zal gaan als één van de meest succesrijke reorganisaties ooit." Maar Dunlap schreef zijn autobiografie te vroeg. Zijn aanpak leverde alleen kortetermijnsucces op. Na een paar jaar werd duidelijk dat zijn bezuinigingen te buitensporig geweest waren en dat het bedrijf aan een gevaarlijke vorm van anorexia leed. Het kortetermijnsucces bij een andere turnaround, Sunbeam, bleek zelfs voer voor een aanklacht. Dunlap werd door de Amerikaanse beurswaakhond SEC aangeklaagd op verdenking van fraude om de illusie te creëren dat de herstructurering een grandioze klapper was en het bedrijf tegen een abnormaal hoge prijs verkocht kon worden. Rest de sfinx Jack Welch. Hij sabelde duizenden banen weg en herstructureerde General Electric zonder tegenspraak te dulden. Toch zijn de cijfers ook vele jaren later om van te likkebaarden en wordt hij in alle zakenbladen zowat heilig verklaard. Repliceert Goleman: "In die situatie en op dat moment was zijn krachtdadige, van-boven-naar-benedenstijl precies datgene wat het bedrijf nodig had." Een leiderschapsstijl moet immers soepel gehanteerd worden. De jaren daarop ontwikkelde Welch een heel andere, visionaire stijl. Goleman zwijgt wel over het beruchte 10%-principe van Welch: elk jaar wordt de 10% slechtste presteerders ontslagen.Luc De Decker [{ssquf}]Daniel Goleman, Richard Boyatzis & Annie McKee. Het nieuwe leiderschap - Emotionele intelligentie voor managers. Contact, 336 blz., 22,50 euro.Managers met een lage emotionele intelligentie laten ruimte voor cynisme, apathie en zelfs sabotage. Het ongenoegen slorpt er meer energie op dan het werk.