Misverstand 1: uitvoering is gelijk aan afstemming

Voor managers staat uitvoering gelijk aan afstemming. Een mislukte uitvoering betekent dat de processen worden verstoord die de strategie van de organisatie aan acties koppelen. Toch blijken die processen in de overgrote meerderheid van de onderzochte bedrijven probleemloos te functioneren: ons onderzoek (zie kader Over de auteurs) toont aan dat de bedrijven hun beste praktijken goed voor elkaar hebben. Als de afstemming in de meeste bedrijven in orde is, waarom hebben ze dan moeite met het uitvoeren van hun strategieën?
...

Voor managers staat uitvoering gelijk aan afstemming. Een mislukte uitvoering betekent dat de processen worden verstoord die de strategie van de organisatie aan acties koppelen. Toch blijken die processen in de overgrote meerderheid van de onderzochte bedrijven probleemloos te functioneren: ons onderzoek (zie kader Over de auteurs) toont aan dat de bedrijven hun beste praktijken goed voor elkaar hebben. Als de afstemming in de meeste bedrijven in orde is, waarom hebben ze dan moeite met het uitvoeren van hun strategieën? Er blijkt een probleem te zijn met hoe betrokken mensen zijn tegenover hun collega's in hun en andere afdelingen. De beloftes van die collega's zijn meestal niet betrouwbaarder dan de betrokkenheid van externe partners zoals verdelers en leveranciers. Wanneer managers niet op hun collega's in andere functies en afdelingen kunnen rekenen, dan wordt de uitvoering ondermijnd: ze leveren dubbele inspanningen, komen hun beloftes aan klanten niet na, laten hun projecten vertraging oplopen en spelen niet in op aantrekkelijke opportuniteiten. Het gebrek aan coördinatie leidt ook tot conflicten tussen functies en businessunits. Die conflicten worden twee op de drie keer slecht afgehandeld: ze worden te laat opgelost, snel maar slecht aangepakt of simpelweg onopgelost gelaten. Tip: zorg voor een betere coördinatie tussen de afdelingen van het bedrijf. Meer dan de helft van de bevraagde managers wil graag meer structuur in de processen die de activiteiten in de afdelingen in goede banen moeten leiden. Bij het formuleren van een strategie stellen veel bestuurders gedetailleerde stappenplannen op waarin wordt vermeld wie wanneer wat moet doen en met welke middelen. Geen enkel plan kan op elk voorval anticiperen. Managers en werknemers moeten onverwachte obstakels overwinnen en gebruikmaken van kortstondige opportuniteiten. Uitvoering van een strategie betekent in onze definitie gebruikmaken van opportuniteiten die de strategie ondersteunen en de activiteiten continu coördineren met andere afdelingen in de organisatie. Wanneer managers met creatieve oplossingen voor onvoorziene problemen komen of gebruikmaken van onverwachte opportuniteiten, ondermijnen ze de systematische implementatie niet. Ze geven net een schoolvoorbeeld van goede uitvoering. Voor zulke snelle aanpassingen moet een firma over wendbaarheid beschikken om zich aan te passen aan de veranderende markt. De meeste organisaties reageren zo traag dat ze geen voordeel kunnen halen uit kortstondige opportuniteiten of opkomende dreigingen niet kunnen verzachten. Of ze reageren snel, maar verliezen de bedrijfsstrategie uit het oog. Een eenvoudige oplossing lijkt in een betere toewijzing van de middelen te liggen, maar dat mag geen eenmalige bijsturing zijn. Nogal wat managers zijn van mening dat hun bedrijf sneller geld en personeel zou kunnen doorschuiven naar afdelingen die dat meer nodig hebben. Ook desinvesteren is een moeilijke zaak voor veel bedrijven. Ze stappen niet snel genoeg uit verlieslijdende activiteiten of doeken onsuccesvolle initiatieven niet rap genoeg op. Het spreekt vanzelf dat dit gebrek aan uitstapbereidheid de uitvoering ondermijnt, want er worden middelen verspild die elders hadden kunnen worden toegepast. Tip: gebruik wendbaarheid niet als excuus om elke nieuwe opportuniteit na te jagen. Als middenkaders middelen gebruiken voor opportuniteiten die buiten hun strategische doelen vallen, is dat slecht voor de onderneming: er worden meer initiatieven uitgerold dan de middelen kunnen dragen. Veel bestuurders geloven dat onophoudelijke communicatie van de strategie de sleutel is tot succes. Heel wat middenkaderleden kunnen maar een van de voornaamste vijf prioriteiten van hun onderneming noemen. Senior executives reageren vaak geschokt wanneer ze ontdekken hoe slecht de strategie van hun onderneming wordt begrepen. Zij vinden nochtans dat ze enorme hoeveelheden tijd investeren in het communiceren van de strategie: stapels e-mails, eindeloze managementvergaderingen en plenaire discussies. De hoeveelheid communicatie is het probleem niet. Het heikele punt is dat bestuurders niet weten hoe goed de voornaamste managers begrijpen wat aan hen wordt verteld. Tip: vermijd verwarring door een teveel aan informatie. Het bestuur van een technologiebedrijf, bijvoorbeeld, besteedde veel aandacht aan de presentatie van zijn ondernemingsstrategie en -doelstellingen tijdens het jaarlijkse bedrijfsuitje. Er werden elf bedrijfsprioriteiten genoemd, die anders waren dan de strategische doelstellingen, plus een lijst met kerncompetenties, een reeks bedrijfswaarden en een woordenlijst met 21 nieuwe strategische termen om uit het hoofd te leren. Geen wonder dat de deelnemende managers moeite hadden hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden. Wanneer een bedrijf er niet in slaagt de strategie in resultaten om te zetten, wijzen de bestuurders vaak op een zwakke performancecultuur als oorzaak. Dat klopt niet. In het algemeen hebben de door ons bekeken bedrijven een robuuste performancecultuur en toch wordt de strategie slechts moeizaam uitgevoerd. Waarom? Het antwoord is dat een bedrijfscultuur die de uitvoering van de strategie ondersteunt, ook andere zaken moet belonen: wendbaarheid, teamwerk en ambitie. Veel ondernemingen schieten hier tekort. Wanneer iemand wordt bevorderd of in dienst genomen, hecht de onderneming wel waarde aan haar prestaties in het verleden, maar kijkt ze te weinig naar hoe goed ze zich kan aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Voor wendbaarheid is bovendien bereidheid tot experimenteren nodig, maar veel managers vermijden experimenten omdat ze vrezen dat een mislukking slecht is voor hun carrière. Wie nieuwe dingen uitprobeert, krijgt evenwel onvermijdelijk met tegenvallers te maken. Wanneer zulke uitdagingen worden besproken, neemt de kans op succes op lange termijn toe. Weinig bedrijfsculturen bieden ruimte voor de open gesprekken die nodig zijn om wendbaar te kunnen zijn. Een overmatige nadruk op prestaties kan de uitvoering ook op een andere manier ondermijnen. Wanneer een manager gelooft dat zijn of haar cijfers behalen het belangrijkste is, zal die manager geneigd zijn voorzichtige doelen aan te gaan. Tip: zorg ervoor dat de aandacht voor prestaties niet ten koste gaat van de coördinatie tussen de afdelingen. Die coördinatie is van vitaal belang en veel bedrijven doen dit consequent verkeerd. Van bovenaf opgelegde uitvoering heeft meer nadelen dan alleen het risico op uiteenvallen na het vertrek van een sterke CEO. Een efficiënte uitvoering in een grote, complexe organisatie is afhankelijk van beslissingen en acties op alle niveaus. In veel gevallen gaat dat gepaard met moeilijke keuzes: samenwerken met collega's in een andere businessunit kan bijvoorbeeld vertraging opleveren voor een team dat een kortstondige opportuniteit wil aangrijpen. Wanneer de aanvragen van een klant worden gescreend op basis van de strategie kan dat betekenen dat een lucratief contract moet worden afgewezen. De leiders die zich het dichtst bij de situatie bevinden en het snelste kunnen reageren, zijn de juiste personen om die moeilijke beslissingen te nemen. De macht aan de top concentreren, kan prestaties van het bedrijf op korte termijn een boost geven, maar op lange termijn tast dat het vermogen van een organisatie aan om de strategie uit te voeren. Frequente, rechtstreekse interventie van bovenaf moedigt midden-kaderleden aan conflicten naar boven door te spelen in plaats van ze op te lossen. Tip: vermijd de afstemmingsvalkuil. Wanneer de uitvoering uitblijft, focussen de managers nog sterker op de afstemming. Ze doen dat door meer performancecijfers te volgen of frequentere vergaderingen in te voeren om de vorderingen op te volgen. Zo'n controle leidt tot micromanagement in plaats van tot bereidheid om te experimenteren. Dat leidt tot een neerwaartse spiraal. © Harvard Business Review/NYT Syndicate -Donald Sull, Rebecca Homkes en Charles SullEen bedrijfscultuur die de uitvoering van de strategie ondersteunt, moet naast performance ook wendbaarheid, teamwerk en ambitie belonen.