In Brazilië geboren, zoon van een Libanese zakenman en een Franse moeder, topjobs op vier continenten, en volgens de Financial Times na Bill Gates, Warren Buffett en Jack Welch de meest gerespecteerde zakenman ter wereld. Wanneer LouisSchweitzer in april 2005, na zestien jaar aan het hoofd van de Franse autobouwer Renault, de fakkel doorgeeft, wordt zijn opvolger zo goed als zeker Carlos Ghosn (50).
...

In Brazilië geboren, zoon van een Libanese zakenman en een Franse moeder, topjobs op vier continenten, en volgens de Financial Times na Bill Gates, Warren Buffett en Jack Welch de meest gerespecteerde zakenman ter wereld. Wanneer LouisSchweitzer in april 2005, na zestien jaar aan het hoofd van de Franse autobouwer Renault, de fakkel doorgeeft, wordt zijn opvolger zo goed als zeker Carlos Ghosn (50). De carrière van le cost killer - overigens een bijnaam die hij verafschuwt, hij verkiest zelf het aan zijn werkdag refererende Mister 7-11- leest als een hagiografie. Analytisch, zakelijk, dynamisch, durvend, enthousiasmerend, met een neus voor design en kwaliteit, en bovenal een uitstekende communicator: Ghosn spreekt vloeiend Frans, Engels, Spaans, Portugees en Engels, en kan zich zelfs in het Japans verstaanbaar maken. Zelf schreef hij zijn verhaal neer in Renaissance, maar hij is vermoedelijk een van de weinige zakenmensen die ook als manga-strip ( The True Story of Carlos Ghosn) over de toonbank gaat. Ghosn maakte vooral naam met de redding van Nissan. En bij uitbreiding, volgens sommigen, van Japan, waar Ghosn- Ryu ('de methode van Ghosn') voor heel wat bedrijven het meetinstrument bij uitstek is geworden. Het Japanse automerk was in 1999 op sterven na dood: op één jaar na kleurde het resultaat in de jaren negentig van de vorige eeuw telkens bloedrood. De schuld bedroeg 22 miljard dollar (20,8 miljard euro), het verlies tikte aan tot 5,7 miljard dollar (5,38 miljard euro), de wagens werden als steriel omschreven en het marktaandeel verschrompelde. Zowel Ford als DaimlerChrysler bestudeerde een intrede in het kapitaal, maar haakten af. Schweitzer rook zijn kans. Een poging om in 1993 Volvo over te nemen, was mislukt, en met het huwelijk van Daimler en Chrysler in 1998 vroegen velen zich af hoe middelgrote Europese autobouwers als Renault, Volkswagen en BMW moesten optornen tegen de budgetten van de nieuwe mastodont. Voor 5,4 miljard dollar (5,1 miljard euro) kocht Schweitzer 36,8 % van de aandelen, en benoemde Ghosn tot chief operating officer. Die liet er geen gras over groeien en presenteerde in oktober 1999 zijn NRP: Nissan Revival Plan. Op dezelfde dag dat Hiroshi Okuda, voorzitter van Toyota en van de Japanse werkgeversvereniging, bedrijven aanmaande om niet tot grootschalige ontslagen over te gaan om bedrijfsproblemen op te lossen, kondigde de Braziliaan aan dat Nissan het voortaan met 14 % minder mensen zou gaan doen: 21.000 werknemers werden op pensioen gestuurd of bij dochterbedrijven ondergebracht. Bij het protest tegen de plannen viel de massale afwezigheid van de Nissan-werknemers op. "Het ging slecht bij Nissan, en iedereen besefte dat. Maar iedereen was bereid om mee te werken aan het herstel," blikte Ghosn later terug. Volgens sommigen zat het geniale van Ghosns plan juist in het feit dat hij geen nieuw managersteam meebracht, maar erin slaagde het aanwezige potentieel ten volle te benutten. Ghosn slaagde er in zijn carrière altijd in om zich in te leven in de cultuur van het bedrijf en het land, maar liet zich daardoor niet afleiden van zijn missie. "Bij Nissan was alles bespreekbaar, behalve dat we weer winst moesten maken." Wellicht zit zijn multiculturele achtergrond daar voor een stuk tussen. "Ik was in elk land een vreemdeling."Toen hij zes was, verhuisde hij met zijn moeder en zus naar Libanon, waar hij les volgde op een Franse jezuïetenschool. In 1970, op zijn zestiende, doorstond hij de selectieproeven om ingenieursstudies te mogen aanvatten aan de Ecole Polytechnique in Parijs en de Ecole des Mines de Paris. In 1978 gaat hij aan de slag bij bandenfabrikant Michelin. Op zijn 27ste wordt hij fabrieksdirecteur in het Franse Le Puy, vier jaar later wordt hij operationeel directeur van de Zuid-Amerikaanse vestigingen. Hij leert er de waarde van snelheid kennen, vertelt hij later. "Bij een inflatie van 1000 procent kost elke minuut geld. En snelheid hangt samen met het responsabiliseren van je medewerkers." In 1989 neemt hij dezelfde functie op bij Michelin Noord-Amerika. Hij wordt er een jaar later voorzitter en chief excutive officer, begeleidt er de moeilijke fusie met Goodrich Uniroyal, bouwt de verliezen af en laat een bedrijf achter dat vergelijkbare winstcijfers als concurrenten Bridgestone en Goodyear kan neerzetten. In 1996 lokt Schweitzer hem: Ghosn mocht bij de familiale bandenmaker wel de troonopvolger, Edouard Michelin, opleiden, maar zijn kansen op de topjob waren te beperkt voor de ambitieuze kosmopoliet. Als coördinator van de besparingsinspanningen en de feitelijke nummer twee is hij de man achter de sluiting van de Belgische fabriek in Vilvoorde. Die kaderden in een plan om de kosten tegen 2000 met 3 miljard euro te verminderen. Bij Nissan sneed hij nog dieper. Het aantal toeleveranciers werd met de helft verminderd, en de overblijvers moesten hun prijzen twintig procent terugschroeven. Alle niet-kernactiviteiten werden in de etalage gezet, vijf fabrieken werden gesloten. De tegenprestatie? "Binnen achttien maanden is het bedrijf weer rendabel, of ik stap op," beloofde Ghosn. Amper twaalf maanden later bereikte hij opnieuw het break-evenpunt. Nog belangrijker is dat het imago van Nissan en het marktaandeel opnieuw in de lift zitten. In 2002 lanceerde hij Nissan180: tegen 2005 moeten er 1 miljoen auto's meer worden verkocht (van 2,6 naar 3,6 miljoen), moet er 8 % operationele winst zijn (6,3 % in 2001) en moet de schuld tot nul zijn gereduceerd (nog 5,48 miljard euro in 2001). Het geheim van zijn succes? Ghosn geeft drie elementen: transparantie, meten en communiceren. "Je mensen moeten weten dat wat je denkt, zegt en doet hetzelfde is. Ik heb prachtige plannen verloren zien gaan omdat er te hard aan het concept werd gewerkt en te weinig aan de uitvoering en het meten van de resultaten inzake kwaliteit, kosten, klantentevredenheid enzovoort. Implementeren is vijfennegentig procent van het werk, strategie maar vijf."Luc Huysmans CARLOS GHOSN 50 jaar. Maakte naam met de redding van Nissan. Volgens de Financial Times na Bill Gates, Warren Buffett en Jack Welch de meest gerespecteerde zakenman ter wereld. De gedoodverfde opvolger van Renault-baas Louis Schweitzer in april 2005.Luc HuysmansHet geheim van zijn succes? Ghosn geeft drie elementen: transparantie, meten en communiceren.