Het was een ongewoon zicht. De vijf dames van de onderhoudsploeg van Newtec droegen op een ochtend niet hun klassieke schorten, maar schorten met een prikkelend beeld erop. "Iedereen wilde weten wat het betekende", zegt een van hen. "Maar we mochten het nog niet zeggen. Een week voordien was de baas ons komen vragen of we hem konden helpen. Stel u voor... wij konden de baas helpen een moeilijke boodschap naar de mensen te communiceren!" De boodschap in kwestie was dat het bedrijf, dat computergestuurde verpakkingslijnen ontwikkelt, zou overschakelen op andere software ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen (SAP). Een communicatiecampagne moest de introductie feilloos doen verlopen.
...

Het was een ongewoon zicht. De vijf dames van de onderhoudsploeg van Newtec droegen op een ochtend niet hun klassieke schorten, maar schorten met een prikkelend beeld erop. "Iedereen wilde weten wat het betekende", zegt een van hen. "Maar we mochten het nog niet zeggen. Een week voordien was de baas ons komen vragen of we hem konden helpen. Stel u voor... wij konden de baas helpen een moeilijke boodschap naar de mensen te communiceren!" De boodschap in kwestie was dat het bedrijf, dat computergestuurde verpakkingslijnen ontwikkelt, zou overschakelen op andere software ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen (SAP). Een communicatiecampagne moest de introductie feilloos doen verlopen. "Net zoals we eerder in bedrijven gedaan hadden, gingen we ook hier geen SAP-campagne verzorgen", zegt Guy Ooms, managing partner van Sigmund, een bureau gespecialiseerd in internal branding. "We vellen geen oordeel over SAP, maar het implementeren van dat programma ligt moeilijk. Medewerkers zien ertegen op omdat ze er vooral negatieve dingen over gehoord hebben. Wanneer we een SAP-campagne hadden gelanceerd, waren we al op voorhand aan de verliezende hand. Daarom kozen we voor een campagne over het uitwisselen van kennis, waarvan SAP maar één onderdeel was." Het mysterieuze begin werkte. Dat er iets op til was, ging als een lopend vuurtje rond. Toen een week later de campagne echt op gang kwam, wist iedereen waarover het ging. De invoering van de nieuwe software verliep vlekkeloos. Het is maar een van de voorbeelden die Guy Ooms uit zijn mouw schudt. Communicatie moet volgens hem niet in handen blijven van de top. Zijn bureau werkt liever met werknemers uit alle niveaus van de onderneming. "Wij geloven dat je een merk enkel van binnenuit kan opbouwen. We geloven in insiders en volgens ons zijn medewerkers de beste insiders." Ooms weet dat hij daarmee het warme water niet uitvindt. Ook wat hij in zijn nieuwe boek, De interne keuken, schrijft, hebben de meeste managers wel al eens opgevangen tijdens een cursus leidinggeven. Het bizarre is dat ze die kennis vergeten zijn wanneer ze een belangrijk project intern uitrollen. Ze laten deze sleutel tot succes vaak links liggen: betrek je doelgroep bij je plan. "Dat doe je door naar hen te luisteren en hen uit te nodigen om ideeën te lanceren", legt Ooms uit. "Door hun de kans te geven zichzelf te ontwikkelen en ook de vrijheid te geven te doen wat zij het beste vinden om het resultaat te behalen dat je van hen verwacht." Daarom start Sigmund elk project met luisteren en observeren. In een bedrijf van 5000 mensen neemt het tot 40 interviews af. Medewerkers gaan tot drie dagen ter plaatse om te observeren: waar praten medewerkers in de cafetaria over, waar staan arbeiders na hun shift te praten? Zo vergaart het bureau cruciale informatie. Tegelijk selecteert het de werknemers die de uiteindelijke boodschap aan hun collega's zullen doorgeven. "We nodigen zowel hevige tegenstanders als meegaandere werknemers uit voor de brainstormingsessies. We leggen hen het doel uit, discussiëren erover, luisteren naar alle tegenargumenten, proberen verschillende denksporen en stippelen uiteindelijk samen de weg uit naar dat doel. We doen aan cocreatie, zodat de oplossing van de medewerkers komt. Wij faciliteren die taak." Anders dan in elke klassieke communicatie over bedrijfsstrategieën is de hoofdrol hier dus niet weggelegd voor de leidinggevenden. Die vinden dat zelf niet erg, argumenteert Ooms. "We ontlasten hen van iets dat veel druk veroorzaakt. Vaak is het middensegment in een bedrijf overbevraagd en fungeert het daardoor als een soort kleilaag waarop de communicatie vastloopt. Klei laat geen water door, niet van onder naar boven, en niet omgekeerd." De leidinggevenden zijn de stop op de communicatie van onderuit of van bovenaf omdat ze zo veel werk hebben en hun doelstellingen willen halen. Bovendien blijkt uit elke ervaring dat mensen makkelijker luisteren naar en dingen aannemen van hun directe collega's. Daarom zijn deze ambassadeurs uit alle lagen van de organisatie zo belangrijk. We worden sneller overtuigd door onze collega of directe chef omdat hij weet what's in it for me. Met een manager drie niveaus boven ons hebben we geen voeling. Uiteindelijk zal die laatste wel in een groepsmeeting de strategie bevestigen. HANS HERMANS"We doen aan cocreatie, zodat de oplossing van de medewerkers komt" Guy Ooms, Sigmund