Sinds 1995 houdt Bryan Chaffin, een Apple-fan van het eerste uur, de score bij. De teller bovenaan zijn webpagina staat intussen op 41, het aantal keer dat Apple Computer de voorbije negen jaar in de pers (half)dood werd verklaard.
...

Sinds 1995 houdt Bryan Chaffin, een Apple-fan van het eerste uur, de score bij. De teller bovenaan zijn webpagina staat intussen op 41, het aantal keer dat Apple Computer de voorbije negen jaar in de pers (half)dood werd verklaard. Apple is taaier dan de meeste critici denken. Want terwijl zijn marktaandeel voor pc's ondertussen geslonken is tot nog geen 3 %, heeft het bedrijf zich de jongste twee jaar heruitgevonden als leverancier van digitale gadgets. Centraal staan iPod en iTunes, respectievelijk een draagbare muziekspeler met ruimte voor 10.000 liedjes en een muziekwinkel op het net met een aanbod van meer dan 700.000 deuntjes. Wie er één nummer koopt, betaalt 99 eurocent, een volledig album kost nooit meer dan 9,99 euro. Beide initiatieven horen samen, want de iPod is de enige draagbare muziekspeler die de op iTunes aangekochte nummers kan afspelen. Tegelijk installeren de gedown- loade nummers zich automatisch op de iPod. Apple maakt er geen geheim van dat iTunes niet winstgevend is, want bijna alles wat de klant betaalt, vloeit rechtstreeks naar platenmaatschappijen en artiesten in de vorm van auteursrechten. Geen nood, iTunes is uiteindelijk alleen maar een vehikel om de iPod verkocht te krijgen. Bovendien past iTunes binnen het concept van de digitale hub, waarbij de Macintosh-computers van het merk fungeren als centraal verbindingspunt tussen de iPod, zakcomputers, gsm's, digitale foto- en videocamera's en andere apparaten. Apple brengt met iLife een softwarepakket op de markt dat behalve iTunes ook programma's bevat om foto's te tonen en te bewerken, om zelf muziek te maken en om films te monteren en op een dvd-schijfje te zetten. Hoewel Apple zich dus meer en meer opwerpt als leverancier van digitale gadgets, moet de populariteit ervan uiteindelijk leiden tot meer interesse in de Macintosh-modellen. Sinds de lancering ervan in november 2001 werden er wereldwijd al bijna 3,5 miljoen iPods verkocht. De Europese introductie van een nieuw compact model, de iPod Mini, moest zelfs drie maanden worden uitgesteld omdat de vraag in de VS te groot was. Toen het toestelletje hier te lande dan uiteindelijk toch verkrijgbaar was, bleek de eerste voorraad na drie dagen al uitverkocht. Een eerste generatie iPods werkte alleen samen met de eigen Macintosh-computers, maar sinds de komst van een versie voor Windows en de lancering van iTunes stijgt de verkoop kwartaal na kwartaal (zie tabel: Hoe Apple met de iPod de winst terugvond). iTunes is voorlopig alleen in de VS, Groot-Brittannië, Duitsland en Frankrijk beschikbaar, maar komt in oktober ook naar België. Het succes van de iPod laat zich voelen in de cijfers van Apple, dat na een moeilijke periode intussen al zes kwartalen op rij winst maakt. Het aandeel staat ongeveer 60 % hoger genoteerd dan één jaar geleden, en zelfs 110 % hoger tegenover eind juli 2002. "Typisch Steve Jobs," schreef een journalist van de New York Times begin dit jaar in een commentaarstuk. De charismatische Jobs, oprichter en chief executive officer (CEO) van Apple, volgt immers een tegendraadse koers. Terwijl een bedrijf als Gillette zijn scheerapparaten bijna gratis weggeeft om achteraf geld te verdienen aan de mesjes, doet Jobs net het omgekeerde. Hij geeft muzieknummers weg om zo de verkoop van het afspeelapparaat op te krikken. Maar Apple zou natuurlijk Apple niet zijn als het de geplogenheden van de sector saaiweg zou volgen. Apple-producten zijn vaak sneller, blitser en intuïtiever, maar dikwijls ook duurder. Innovatie is het hoogste goed voor Apple. Het bedrijf heeft op zijn website zelfs een hoogdravend gedicht staan dat hulde brengt aan tegendraadse geesten en creatieve wereldverbeteraars. Soms leidt Apples innovatiedrang tot regelrechte mislukkingen, zoals het experiment begin jaren tachtig om een pc zonder luidruchtige ventilator op de markt te brengen. De toestellen gaven er na oververhitting massaal de brui aan. Soms levert het producten op die hun tijd ver vooruit zijn, zoals de Apple Newton-zakcomputers, die weinig marktinteresse konden opwekken. Maar soms stoot Apple door zijn eigengereide durf dus op een goudmijn, zoals met de iPod. Dat het zich bijna alleenheerser op het vlak van digitale muziek mag noemen, lijkt mooi te bewijzen dat innovatie en volharding uiteindelijk lonen. Andere hardwarefabrikanten, waaronder giganten als Sony en Philips, hebben ook drie jaar na de lancering van de eerste iPod nog een duidelijke achterstand, onder meer omdat Apple een innige relatie heeft met Toshiba, de fabrikant van de kleine harde schijf die de iPod toelaat zoveel muziekjes op te slaan. Andere muziekwinkels op het net hebben vaak een vergelijkbaar aanbod, maar zijn niet zo naadloos verbonden met een digitale muziekspeler. Volgens Josh Bernoff, een analist van Forrester Research, is de integratie tussen hard- en software essentieel. Het verklaart volgens hem waarom de muziekwinkel van de bekende warenhuisketen Wal-Mart in de VS niet van de grond komt, ook al kosten nummers daar slechts 88 dollarcent. Het succes van iTunes is daarnaast ook toe te wijzen aan de simpele no-nonsense aanpak van de muziekwinkel: elk nummer is individueel verkrijgbaar voor een vaste prijs en zodra de klant een muziekje heeft gedownload, kan hij het bijna onbeperkt afspelen of naar een cd kopiëren. De commerciële aanpak van iTunes is een voorbeeld van Apple op zijn best: niet alleen verblind door technologische verbeteringen, maar met een luisterend oor gericht naar de klant. Jobs cultiveert zo ook het imago van Apple als rebelse underdog die de klant centraal stelt en niet buigt voor zinloze regeltjes. Op de computermarkt positioneert het bedrijf zich al jaren als tegengewicht(je) voor het oppermachtige Microsoft. Jobs slaagt er als een volleerd marketeer in om aan het marginale marktaandeel van de Macintosh een positieve draai te geven en Mac-gebruikers het gevoel te bezorgen dat ze tot een selecte club behoren. Dat levert soms meer dan alleen sympathie op: toen Apple enkele weken geleden nieuwe iPod-modellen voorstelde, bleek al snel dat een aantal verbeteringen aan de software niet beschikbaar zou worden gemaakt voor bezitters van oudere iPods, ook al is dit technisch perfect mogelijk. Zo'n aanpak zou in het geval van Microsoft wellicht boze reacties uitlokken, maar Apple-fans gaven geen kik. Jobs weet vooral creatievelingen te bekoren die op de Mac heel wat software vinden voor het bewerken van beelden, muziek en foto's, software die vaak niet beschikbaar is voor Windows-computers. Een deel van die programma's brengt Apple zelf op de markt nadat het een aantal jaren geleden op overnamepad trok en enkele sectorspecialisten inlijfde. Vaak brachten die wel degelijk software voor het besturingssysteem van Microsoft op de markt, maar nieuwe eigenaar Apple besliste al snel om voortaan alleen nog Mac-versies te leveren. Ook Apple zelf is bezeten door design, zeker sinds de komst van de Brit Jonathan Ive. Ive ontwierp de iMac, een pc en beeldscherm uit één stuk met een doorzichtige kast als opvallendste kenmerk. Sindsdien drukte hij zijn stempel op alle nieuwe producten, waaronder dus ook de iPod. Volgens Jobs is het typische Apple-design een onderdeel van wat hij zelf "de BMW-aanpak" noemt. De basisregel: tevreden zijn met een kleine maar erg loyale kerngroep van klanten en proberen je producten te slijten met een flinke marge. De aandacht voor design versterkt bovendien het imago van Apple als een technologisch geavanceerd en kwalitatief hoogstaand merk. Toen het zakenblad Business Week dit jaar zijn rangschikking van 's werelds meest waardevolle merken opstelde, kreeg Apple positie 43 toegewezen, maar het merk was wel met voorsprong de sterkste groeier. Maar de toekomst is allesbehalve zorgeloos voor Jobs, want een aantal interne en externe factoren kan alsnog stokken in de wielen steken. Zo is er de bedrijfscultuur, die volgens waarnemers te veel op de grillen van de consument gericht is en te weinig oog heeft voor saaiere markten zoals het bedrijfsleven. Cru gesteld: Apple heeft alleen aandacht voor wat sexy is. Het is bijvoorbeeld opvallend dat het bedrijf nauwelijks ruchtbaarheid geeft aan zijn professionele opslagsystemen, die nochtans 60 procent goedkoper zijn dan vergelijkbare oplossingen van prijzenkraker Dell. Er is zelfs de kritiek dat Apple met de iPod-roes in het hoofd zou vergeten dat er ook Mac-computers te verkopen zijn. Hoewel Jobs met veel plezier verkondigt dat het digital hub-concept nieuwe klanten zal aanlokken, heeft het bedrijf de jongste drie jaar bijna geen winst gemaakt met de Macintosh-computerlijn. In zijn recentste kwartaalverslag (over de periode mei tot juni 2004) geeft Apple aan dat de hardware-inkomsten het voorbije jaar met 148 % stegen. Maar terwijl de iPod goed is voor +752 %, steeg de pc-omzet slechts met 6 %... Apple suggereert dat de helft van de Mac-kopers in de eigen winkels - Apple heeft er een tachtigtal, vooral in de VS maar ook in Londen en Tokio - voor het eerst een Apple-computer aanschaffen. Maar daarmee is niet gezegd dat Macintosh echt marktaandeel wint op Windows, want over het aantal Mac-getrouwen dat het merk de rug toekeert, wordt niet gesproken. Apple kreeg tijdens zijn groeiperiode in de tweede helft van de jaren tachtig ook het verwijt zich te veel als einzelgänger op te stellen. Er werden geen licenties uitgeschreven die andere leveranciers, zoals Texas Instruments of IBM hadden toegelaten eigen Macintosh-computers op de markt te brengen. Nochtans hadden zij ondernemers en softwareprogrammeurs kunnen aantrekken naar het bredere Mac-platform, een tactiek die Microsoft wel heeft toegepast. Microsoft-topman Bill Gates stuurde Apple in de zomer van 1985 zelfs een nota waarin hij zich een groot voorstander van twee even sterke computersystemen toont, telkens ondersteund door een schare aan hardwareleveranciers. Hoewel er gedurende korte tijd inderdaad licentie- overeenkomsten werden afgesloten, werden die door Apple snel weer opgezegd. Steve Jobs vond de licentienemers "bloedzuigers" die met een deel van de markt gingen lopen en in wier handen het Macintosh-kwaliteitsmerk niet veilig was. Apple kon zijn eigen boontjes wel doppen, zo vond hij. Voor de iPod en iTunes sloot Apple wel deals af: HP brengt vanaf het najaar een eigen versie van de iPod op de markt, terwijl Motorola iTunes toegankelijk zal maken op gsm's en internetprovider AOL zijn klanten zal doorsluizen naar de Apple-muziekwinkel. Maar Apple houdt door een aantal technologische barrières de iPod wel angstvallig gesloten voor andere muziekverkopers. Concurrent RealRhapsody vond vorige maand een manier om bij hen aangekochte nummers toch op een iPod te plaatsen en werd door Apple prompt beschuldigd van "digitale inbraak". Die houding maakt Apple ook kwetsbaar voor de plannen van Microsoft om eind dit jaar een eigen muziekwinkel te openen. Microsoft rekent op fabrikanten als Dell of Creative Labs om de nodige muziekspelers op de markt te brengen. Slagen zij er inderdaad alsnog in om aantrekkelijke iPod-concurrenten te produceren, dan kan Microsoft daarvan profiteren om van zijn eigen WMA-muziekformaat de norm te maken. Belangrijke concurrenten voor iTunes - in de VS met name het herboren Napster - werken vandaag al samen met Microsoft. In ons land startte cd-verkoper Free Record Shop vorige week een eigen webwinkel, voorlopig goed voor 250.000 digitale muziekjes in WMA-formaat. "We kunnen niet ontkennen dat Apple deze markt een flink duwtje in de rug gegeven heeft, maar we weten allemaal wat er gebeurt zodra Bill Gates zich ergens in vastbijt. Binnen dit en vijf jaar zul je wellicht nog steeds met twee verschillende standaarden zitten, dat lijkt me onvermijdelijk, maar wij scharen ons op dit moment duidelijk achter Microsoft," stelt Serge Couvreur, algemeen directeur van Free Record Shop in ons land. Ook de vier grote platenmaatschappijen kunnen nog roet in het eten gooien. Hoewel Jobs ze meekreeg in zijn iTunes-verhaal, moet Apple in zijn jaarverslag toegeven dat het om kortlopende deals gaat die regelmatig moeten worden heronderhandeld, waarschijnlijk elk jaar. Bovendien vinden sommige platenbazen iTunes te goedkoop en vrezen ze dat Apple een precedent stelt voor de waarde van digitale muziekjes. De platenlabels kunnen Jobs dus onder druk zetten om de prijzen te verhogen of kunnen eisen dat iTunes strengere regels oplegt wat betreft het gebruik van de gedownloade nummers. Dat zou niet alleen de aantrekkingskracht van iTunes inperken, maar Apple bovendien opzadelen met extra programmeerwerk en dus extra kosten. Eén vaststelling is echter onvermijdelijk: niet alleen het verleden, maar ook de toekomst van Apple is nauw verbonden met de visie én de capriolen van Steve Jobs, oprichter en CEO maar ook bezieler en eeuwige betweter. Als Apple als cool, innovatief en tegendraads wordt gezien, is dat grotendeels te danken aan de eigenzinnige ideeën van Steve Jobs die bijna rechtstreeks in de producten worden ingebakken. Soms op het absurde af: dat de iPod bijvoorbeeld veel luider is dan welke andere speler ook, heeft volgens de ontwikkelaars alleen te maken met de constante opmerking van Jobs - die te kampen heeft met gedeeltelijke doofheid - dat het vooral "luider" moest. Raphael CockxiTunes is niet winstgevend, want bijna alles wat de klant betaalt, vloeit rechtstreeks naar platen-maatschappijen en artiesten. Innovatie is het hoogste goed voor Apple, maar soms leidt Apples innovatiedrang tot regelrechte mislukkingen. De toekomst is allesbehalve zorgeloos voor Apple, met een bedrijfscultuur die te veel op de consument is gericht en te weinig op het bedrijfsleven.