De hr-dienstverlener SHL zit op een berg van meer dan 25 miljoen assessments - eigenlijk persoonlijkheidsvragenlijsten - uit meer dan vijftig landen. Het bedrijf draaide ze door een wetenschappelijk onderzoek om te kijken of Belgische managers effectieve leiders zijn. Dat valt wel mee, maar de toekomst oogt somber.
...

De hr-dienstverlener SHL zit op een berg van meer dan 25 miljoen assessments - eigenlijk persoonlijkheidsvragenlijsten - uit meer dan vijftig landen. Het bedrijf draaide ze door een wetenschappelijk onderzoek om te kijken of Belgische managers effectieve leiders zijn. Dat valt wel mee, maar de toekomst oogt somber. SHL werkte op basis van de analyse van goed een miljoen assessments, afgenomen tussen 2006 en 2011 in 37 landen, twee rankings uit. De eerste meet hoe effectief de leiders op dit moment zijn. België staat in die lijst op de zestiende plaats, met een score van 7 procent. Die score komt overeen met het gemiddelde wereldwijd, maar ligt onder die van landen zoals Duitsland en het Verenigd Koninkrijk, die haast het dubbele laten optekenen. Die 7 procent betekent dat een op de vijftien arbeidskrachten in België een effectieve leider is. Dat is iemand die beschikt over de belangrijkste leiderschapseigenschappen zoals de vaardigheid om problemen op te lossen, relaties op te bouwen, lateraal te denken, goed te communiceren, organiseren, motiveren en beïnvloeden. De tweede ranking meet het leiderschapspotentieel in een land: de laag managers net onder de effectieve leiders. Zij beschikken al over heel wat skills, maar missen nog een aantal vaardigheden. In die ranking is België uit de top 25 verdwenen, terwijl Nederland vanuit het niets op nummer tien komt te staan. Opvallend is dat deze lijst wordt aangevoerd door opkomende economieën zoals Mexico, Turkije en Egypte. Verschillen in cultuur, waarden en omgeving zijn al in het onderzoek verwerkt. Moeten we ons zorgen maken? Professor Roland Pepermans, bij de VUB gespecialiseerd in talentmanagement en high potentials, stelt vragen bij die resultaten. "Ik was verwonderd dat de lijst werd aangevoerd door Mexico, Turkije en Egypte. Een verklaring voor de sterke aanwezigheid van opkomende landen in de lijst met leiderschapspotentieel kan zijn dat er in die landen meer juniors ondervraagd worden als onderdeel van een selectieprocedure, terwijl in ons land meer mensen met hogere profielen de vragenlijst invullen. Zo krijg je een vertekening van de steekproef. Er is meer informatie nodig. Een ander punt is dat het onderzoek van SHL enkel is gebaseerd op zelfrapportering van mensen die naar hen toe zijn gekomen. Dat vind ik niet evidence based. Door zich volledig te richten op zulke persoonlijkheidstesten, mis je ook een van de vier componenten van goed leiderschap: gedrevenheid (zie kader Nieuw leiderschapsmodel). Van de drie andere componenten pakken zulke testen heel wat mee, maar niets van de drive van de mensen." Waar Roland Pepermans en Katarina Coppé, countrymanager professional services België & Frankijk bij SHL, het wel over eens zijn, is dat het aanwezige potentieel aan leiders niet goed genoeg wordt aangeboord in België. Dat is onder meer het gevolg van de willekeurige manier waarop bedrijven hun high potentials kiezen. "Die topcategorie krijgt vaak een opleidingsbudget, maar de manier waarop bedrijven die talenten kiezen, is subjectief", zegt Coppé. "Human resources en de lijnmanagers gaan samen aan tafel zitten en bepalen wie het potentieel heeft om door te groeien. Ze baseren zich daarbij op de resultaten van het verleden, maar heel wat mensen denken verkeerdelijk dat iemand die nu goed presteert drie stapjes hoger ook succesvol zal zijn. Je moet breed genoeg kijken binnen je bedrijf en bepalen welke leiderschapsvaardigheden nodig zijn in je organisatie. Een bedrijf dat een fusie ondergaat heeft een ander soort leider nodig dan een bedrijf dat al jaren hetzelfde doet." Roland Pepermans wijst erop dat in nogal wat gevallen nog heel wat meer mank loopt bij het spotten van talentrijke jongeren. "Misschien zit een high potential op een ondankbare job en kan hij zich niet manifesteren", zegt de VUB-professor. "Voor veel bedrijven blijft het een voorwaarde dat je goed moet presteren in je huidige job om te worden opgepikt." Nog een probleem is dat managers personen naar voren schuiven die hetzelfde profiel hebben als zij zelf. Roland Pepermans vindt het opvallend hoe weinig bedrijven hun eigen beleid evalueren, alsof ze schrik hebben van de resultaten. "Het is echt een heikel punt", zegt Pepermans. "Het is nochtans niet moeilijk om na te gaan wat het oplevert door vijf jaar later te gaan kijken of high potentials sneller de carrièreladder beklommen en of ze bij het bedrijf gebleven zijn. We hebben de indruk dat zij geneigd zijn bij hun organisatie te blijven omdat ze gewaardeerd worden. Maar weinig bedrijven stellen zich de vraag welk effect hun beleid heeft op degenen die niet als high potential worden gekozen. Sommige bedrijven gaan daarom zover door niet aan high potentials te vertellen dat hun bedrijf hen als talent heeft gekozen. Meestal merken die werknemers dat toch wel als ze meer dan anderen naar opleidingen worden gestuurd." Bedrijven doen dat volgens Roland Pepermans om het primadonnasyndroom te voorkomen. Ze gaan ervan uit dat mensen misschien naast hun schoenen gaan lopen en daardoor minder presteren. "Ik vind dat niet goed. Het is beter te zeggen dat iemand een high potential is, maar er duidelijk bij te vermelden dat hij blijvend geëvalueerd zal worden." BENNY DEBRUYNE