De auteur is hoogleraar Strategisch Management aan de Rijksuniversiteit Groningen en associate dean van TSM Business School in Enschede.
...

De auteur is hoogleraar Strategisch Management aan de Rijksuniversiteit Groningen en associate dean van TSM Business School in Enschede.Wat was de grootste uitvinding van de 20ste eeuw? De computer, de kernfysica, het DNA? Niets daarvan: houd u vast. Het is management, dat oude vak dat pausen, bisschoppen, koningen en ondernemers al eeuwenlang in meerdere of mindere mate beheersen, maar dan nu als aparte, gecodificeerde discipline. Peter Drucker, die bij die codificering een belangrijke rol speelde, schreef het al onbescheiden op de eerste bladzijde van zijn klassieke pil Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973): "De opkomst in deze eeuw van het management betekent wellicht een keerpunt in de geschiedenis". Joan Magretta, een trouwe volgeling van Drucker, zegt ongeveer hetzelfde op pagina 1 van What Management Is (2002, Free Press): "Al deze innovaties [een rijtje uitvindingen zoals hierboven] veranderden ons leven, maar geen enkele zou zo snel aangeslagen zijn of zich verspreid hebben zonder een andere. Die innovatie is de managementdiscipline (...). Wanneer we vertrouwen op de productiviteitswinsten die onze welvaart vooruitstuwen, krijgt technologie alle krediet. Maar eigenlijk torst management het zwaarste gewicht." In ere herstellen. Toch heeft management niet zo'n goeie naam. Ten eerste doet niet iedereen het even goed. Magretta zegt dan ook wat tautologisch: "Management maakt organisaties mogelijk; goed management laat ze goed functioneren." Bovendien - en dat potje laat ze gedekt - kan men moeilijk ontkennen dat topmanagers vooral goed voor zichzelf (en elkaar) zorgen. Wel noemt ze nog een andere reden. Succesvolle managers, zoals de inmiddels ook niet meer onbesproken Jack Welch, verwerpen soms zelf de wat bureaucratisch klinkende term management voor het meer bevlogen 'leiderschap'. Terwijl leiderschap hoogstens een deel van de managementjob is. Magretta, lange tijd redacteur van de Harvard Businees Review, wil daarom management in ere herstellen. Juist omdat management zo belangrijk en alomtegenwoordig is, kan de gemiddelde leek niet zonder enige managementgeletterdheid. Bovendien kan een boek als het hare managers helpen door de bomen het bos te zien. Want aan een eenvoudig inleidend boek wil het wel eens ontbreken. Voortdurend worden luchthavenbezoekers bestookt met nieuwe benaderingen. Je hoort wel eens zeggen dat de halfwaardetijd van kennis steeds korter wordt, maar gelukkig is dat niet waar. Bepaalde principes hebben een zekere eeuwigheidswaarde. Door alle drukte rond nieuwe, al dan niet gehypete concepten dreigen we dat te vergeten. Om de zoveel tijd staan auteurs op die terug willen naar de kern, los van alle modes. De voorbije jaren waren in die categorie Beyond the Hype van Robert Eccles en Nitin Nohria (1992, Harvard Business School Press) en Management Redeemed van de Australiërs Frederick Hilmer en Lex Donaldson (1996, Free Press) vrij geslaagde pogingen daartoe. In zekere zin is Magretta's boekje nog klassieker. Terwijl Eccles en Nohria bijvoorbeeld het belang van retoriek in management zwaar aanzetten en Hilmer en Donaldson ons tussen de bedrijven door in de kunst van het zen-boogschieten inwijden, is Magretta meer rechttoe rechtaan, voor een groot stuk binnen de Harvard-traditie: rationeel, relatief top-down. Behalve Drucker zijn Porter en Chandler haar grootste helden. Opgelet voor kortzichtigheid. Toch legt ze ook moderne accenten die te maken hebben met de kenniseconomie en het managen van professionals. Om met de essentie te beginnen. Waar management als discipline vooral toe heeft bijgedragen, is een verscherpte focus op het resultaat ( performance). Maar, zegt Magretta, dat mag niet alleen financieel begrepen worden, want dat leidt al snel tot kortzichtigheid. Nee, dat resultaat volgt uit de doelstelling van de organisatie, de missie. Een belangrijk onderdeel van management is daarom het vertalen van die missie naar eigen resultaatmaatstaven. En die zijn in een onderwijsinstelling anders dan bij een autoproducent of een luchtvaartmaatschappij. Bij het bepalen van die missie stelt Magretta het concept waardetoevoeging centraal en de invulling daarvan moet extern gericht zijn: waarde toevoegen die klanten herkennen en waarvoor ze ook willen betalen. Dat laatste moet leiden tot een rendabel bedrijfsmodel, dat er voor elke organisatie mogelijk anders uitziet. Overigens kan de rentabiliteit van een bijna identiek bedrijfsmodel behoorlijk verschillen al naargelang van de strategie. Zo volgden K-Mart en WalMart een op het eerste gezicht vergelijkbare lagekostenaanpak. Maar het eerste bedrijf ging failliet, terwijl het tweede tot de grootste onderneming ter wereld uitgroeide. WalMart richtte zich immers vooral op kleine steden en creëerde daardoor telkens een bijna-monopolie. Bovendien gaf het de resultaten van haar fanatieke lagekostenaanpak in de vorm van lage prijzen door aan zijn klanten, wat toetreding door mogelijke concurrenten bijna onmogelijk maakte. Op dergelijke wijze verbindt Magretta het ene centrale managementconcept naadloos met het volgende. Maar zoals gezegd binnen een traditioneel top-downperspectief. Dat zullen veel managers appreciëren. Bij het hoofdstuk over strategie bijvoorbeeld niets over hoe je komt tot strategievorming. Bij de stukken over people management kreeg ik ook te veel het gevoel dat cultuur, het vertellen van verhalen, het gebruik van rituelen en symbolen een modern cynische manier vormen om mensen te 'motiveren'. Bij kenniswerk is het immers belangrijker dan voorheen dat mensen zich verbonden voelen met het bedrijf. Toch maakt Magretta ook duidelijk dat gezag niet hetzelfde is als controle en modern managen ook 'loslaten' is. En in de laatste regels van haar boek stelt ze dat juist omdat management steeds meer een people business is, managers vooral goed moeten begrijpen hoe ze zelf in elkaar zitten. Meer in het algemeen stelt ze zelfs dat veel mislukkingen in het management voortkomen uit overschatting en zelfbedrog, dus een tekort aan zelfkennis en eerlijkheid. Ik hoop daarom dat managers tot het einde doorlezen en dat goed tot zich laten doordringen. Want anders werkt die fantastische uitvinding gewoonweg niet. Dany Jacobs Veel mislukkingen in het management komen voort uit overschatting en zelfbedrog, dus een tekort aan zelfkennis en eerlijkheid.