Veja failliet, ShoeKonfex in vereffening, Bata op weg naar een sluiting. De schoenendistributie lijkt een sneuvelmarkt. Brantano is de uitzondering : het broertje van Carpetland en Heytens Decor gaat met zevenmijlslaarzen vooruit. Of : hoe een gezonde strategie rendeert, ook al draait de sector vierkant.
...

Veja failliet, ShoeKonfex in vereffening, Bata op weg naar een sluiting. De schoenendistributie lijkt een sneuvelmarkt. Brantano is de uitzondering : het broertje van Carpetland en Heytens Decor gaat met zevenmijlslaarzen vooruit. Of : hoe een gezonde strategie rendeert, ook al draait de sector vierkant.Er zat, ongewild, een cynisch trekje aan : op 17 februari, amper een paar dagen nadat Bata Schoenen België bekendmaakte zijn 49 winkels te zullen sluiten, en enkele weken na het faillissement van Veja en het in vereffening gaan van ShoeKonfex, stond in de zaterdagse kranten een grote wervingsadvertentie van Brantano. De schoenendistributeur uit Erembodegem, met 80 "baanwinkels" verspreid over het hele land, bleek onder meer op zoek naar commercieel verantwoordelijken en winkelmedewerkers voor 15 nieuwe vestigingen die nog dit jaar geopend worden. "Bouw jij mee aan de groei van Brantano ?" was de vraag. Die groei, in nog geen anderhalf decennium, mag spectaculair worden genoemd. Brantano, gestart in 1983, is vandaag de nummer twee in de schoenendistributie, met een omzet van 2,6 miljard frank (1994). Nog wel een eind verwijderd van marktleider Euro Shoe Unie van de Diestse familie Van Audenhove : met de ketens Shoe Post, Avance, Shoe Discount en Primo (samen meer dan 400 winkels) haalde die in '94 een omzet van een kleine 6,4 miljard, maar Euro Shoe kan dan ook bogen op een distributie-verleden dat teruggaat tot vóór de Tweede Wereldoorlog. Brantano is veel jonger. Bovendien gaan de cijfers van Euro Shoe de jongste jaren lichtjes bergaf, en die van Brantano steil bergop (zie ook kader : De challenger). Begin de jaren tachtig sloot André Brantegem zijn schoenenfabriekje in de buurt van Aalst. De druk vanuit landen met lagere lonen, vooral uit Zuid-Europa, werd te groot. Brantegem bleef wel dicht bij zijn leest : hij stapte in de schoenendistributie. Omdat de Belgen een voorliefde hebben voor Italiaanse schoenen, trok hij naar de laars van Europa, onderhandelde er met producenten en kwam terug met een collectie voor zijn eerste winkel, die hij in '83 opende in Lede. Brantano werd de naam, wat stond voor Brantegem all'italiano. De daaropvolgende vijf jaren voegde hij er zeventien winkels (met zelfstandige uitbaters) aan toe. In '88 haalde Brantano Purchasing Company een omzet van 461,5 miljoen. Maar dan kwam het familiale bedrijf voor de opvolgingsproblematiek te staan : er waren immers twee zonen, Philippe en Joris. De oplossing werd in '89 gevonden bij het ondernemersduo Luc Geuten en Leon Seynave. Die twee, allebei met een Harvard-MBA en een aantal jaren Amerikaanse business-ervaring, hadden vanuit de States een verfijnde specialty retail-filosofie meegebracht. Ze hadden er het Carpetland-concept succesvol mee geïntroduceerd in België ('75). Ze waren in '84-'85 in elektro-keten Vanden Borre gestapt (waar ze zich in september '95 uit terugtrokken) en in '87 in interieur-keten Heytens Decor. Een alliantie met Brantano paste in hun diversificatiestrategie. Zo werd meteen ook het opvolgingsprobleem van de Brantegems geregeld : Philippe en Joris participeerden elk voor 25 % in de vennootschap, voor de overige 50 % tekende Mitiska, de privé-holding van Geuten en Seynave. De verhouding is inmiddels wel gewijzigd : Philippe Brantegem trok eruit om de winkelketen Slips & Socks op te starten, die evenwel failliet is gegaan. Bij Brantano is Mitiska nu hoofdaandeelhouder (68 %), Joris Brantegem heeft 32 % en is algemeen directeur, in een trio met financiële man Kurt Moons en commercieel dirigent Stefaan Van Weyenbergh. SPECIALTY RETAIL.Hoe ziet het Geuten & Seynave-recept voor de distributie eruit ? Eerst en vooral zullen ze nooit in een business stappen zonder een partner die de specifieke sectorkennis bezit. Carpetland was een 50/50-joint venture met het Deense Jenssen, dat die formule had ontwikkeld in Skandinavië. Bij Vanden Borre gingen ze samen met het Franse elektro-bedrijf Darty, bij Heytens Decor met de familie Heytens, eveneens in een 50/50-verhouding. Geuten & Seynave zijn geen "tapijtenjongens", geen "elektrojongens", geen "schoenenjongens". Hun inbreng is : de kredietwaardigheid die ze bij banken en partners (zoals de Gimv) hebben opgebouwd nuttig om een groei als die van Brantano te financieren zonder veel eigen middelen , een professionalizering van het management en, vooral, kennis van de detailhandel. Specialty retail betekent in de eerste plaats dat je je beperkt tot het aanbieden van één "specialiteit", één productgroep. Enkel vloerbekleding, enkel elektro-apparaten, enkel schoenen... Geuten & Seynave geloven niet in een amalgaam-aanbod van schoenen én kleding én nog wat speelgoed erbij iets wat discounters als ShoeKonfex, Veja en anderen vaak wel deden en doen. Specialty retail beoogt doorheen de verschillende diversificaties één segment van de markt : de middenklasse-consumenten. De kennis van die klanten en hun aankoopgedrag kunnen dan ook van het ene bedrijf op het andere worden overgedragen. Van dat middensegment wijkt Mitiska niet af : het zal naast Brantano geen andere keten opzetten om een ander publiek aan te spreken. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld Euro Shoe (4 insignes : Avance, Primo, Shoe Post, Shoe Discount) en Redisco (Mach 3, Super Shoe, Cinema Store en Mano, samen goed voor 1,4 miljard omzet in '94) die diverse segmenten bespelen. Geuten en Seynave hebben hun winkels gevestigd op ongeveer dezelfde lokaties als waar tien tot twintig jaar terug de discounters hun "magazijnen" openden : in de periferie van steden en grotere gemeenten, langs een invalsweg vandaar ook de naam "baanwinkels". Maar waar de discount-winkels, die op het lagere marktsegment mikken, hun klanten lokten met het argument "scherpe prijzen", draagt specialty retail een andere boodschap uit : namelijk keuze. Van belang is hier de breedte van het aanbod (en de breedte van de prijzenvork). Om een breed assortiment te kunnen aanbieden, moet je over grote aankoopkracht (volume) beschikken. Met de uitbreiding van het aantal winkels en de stijgende omzet neemt die kracht van Brantano alsmaar toe. Het wegvallen van de Europese binnengrenzen heeft het ook makkelijker gemaakt om bijvoorbeeld in Italië rechtstreeks bij de producenten aan te kopen en de tussenstappen van groothandel en agent (elk met hun "procentjes") over te slaan. Wat op zich dan weer toelaat om de verkoopprijs lager te stellen zonder de eigen winstmarge aan te vreten. Zoals in elke distributietak is ook hier een zo hoog mogelijke rotatie van de aangeboden producten essentieel. Aankoopbeleid en voorraadbeheer moeten daarop afgestemd worden ; met een breed assortiment tegen middenklasseprijzen (en dus een vrij dure voorraad) is die rotatie voor Brantano nog belangrijker dan voor groepen als Euro Shoe of Redisco, die (deels) een goedkoper aanbod hebben. Het personeel vandaag 400 man sterk is uiteraard ook een niet te verwaarlozen factor. Sinds Geuten & Seynave in '89 in Brantano zijn gestapt, is daar langzamerhand komaf gemaakt met het zelfstandigenstatuut van een aantal winkeluitbaters dat elders in de sector wél nog in grote mate wordt gehanteerd. Alle winkelpersoneel is nu vast in dienst van de NV Brantano. "Omdat we niet willen wakker liggen van wankele personeelsstatuten," is de commentaar bij Mitiska.Concurrenten schrijven de knappe groei van Brantano in hoofdzaak toe aan het zeer vlug en juist inspelen op de veranderende houding van de consumenten in de jaren tachtig, weg van kale discount en zelfbediening naar meer service, gezelligheid, mooiere presentatie, ruimere keuze.SECTOR IN ADEMNOOD.Het succes van Brantano kan niet verhullen dat het gros van de Belgische schoenenverkopers in nauwere schoentjes zit. Een sector die anders zelden of nooit in het nieuws komt, haalde de jongste twee maanden driemaal de media, driemaal met alarmsignalen. ShoeKonfex (18 winkels, schoenen en textiel) werd op 19 januari in vereffening gesteld op 5 maart beslist de handelsrechter of het al dan niet een faillissement wordt. De discount-keten Veja (28 winkels, schoenen en textiel) ging op 26 januari jl. failliet slechts 2 winkels werden gered. Bata raakte in zware financiële ademnood en maakte half februari bekend zijn activiteiten in België te stoppen. Voor het personeel geen leuke evolutie. Het Veja-personeel, een honderdtal mensen (zelfstandige geranten en hún personeel inbegrepen), staat op straat. Voor de 165 werknemers en enkele zelfstandige winkeluitbaters van Bata biedt de deal met het Diestse Euro Shoe Unie geen soelaas, zij krijgen in de komende maanden hun ontslagbrief : Euro Shoe neemt immers alleen de huurcelen van de panden over, niet het personeel. En bij ShoeKonfex heeft Scapino bv (zie kader De Nederlanders komen) op 18 januari, dus daags voor de vereffening, elf van de achttien winkels plus de voorraad overgenomen, en ook de 11 geranten daarvan in dienst genomen, maar enkelen onder hen zouden inmiddels van Scapino reeds hun vooropzeg hebben gekregen. Het dertigtal personeelsleden op het hoofdkantoor van ShoeKonfex ( Zakenkantoor Edelweiss) werd niet overgenomen. Bij de kleine, onafhankelijke schoenenverkopers ziet het plaatje er even troosteloos uit. De groei van de schoenendistributieketens over de voorbije decennia had hun aandeel in de markt al teruggedrongen tot nauwelijks 50 % in 1993 ; in '94 en (nog sterker) in '95 zette die trend zich door, zodat de "niet-geïntegreerde" schoenenverkopers vandaag al een flink eind onder die 50 % zitten, meldt marktonderzoeksbureau GfK België. Zelfs marktleider Euro Shoe Unie met z'n 400 winkels moet zich schrap zetten. Van '92 tot '94 daalde de omzet er met meer dan 300 miljoen tot 6,4 miljard. Over de cijfers voor '95 gaf gedelegeerd bestuurder Luc Van Audenhove recentelijk in de Financieel-Economische Tijd volgende indicatie : "De schoenenverkoop gaat achteruit en de gemiddelde verkoopprijs gaat jaar na jaar naar beneden. De schoenenprijs kende over 1995 een deflatie van 4 procent. Dan is het moeilijk om je omzet te behouden. Maar wij doen het daarbij toch niet zo slecht. Het zijn vooral de onafhankelijke schoenenverkopers die klappen krijgen." Daarmee kent u meteen ook de elementen die ter verklaring van de crisis in de sector worden aangedragen. Ten eerste het ongunstige algemeen economisch klimaat : hoe lager het vertrouwen van de consument zakt, hoe langer hij zijn zelfde schoenen draagt. Met andere woorden : het aantal verkochte schoenen en pantoffels daalt. Karina De Cock van GfK België weet uit een jaarlijkse uitgebreide consumentenenquête af te lezen dat de totale schoeiselverkoop (pantoffels, sportschoenen e.d. inbegrepen) in de periode van februari '94 tot januari '95 daalde met maar liefst 10 % in aantal stuks en zelfs 12 % in geldwaarde t.o.v. dezelfde periode een jaar eerder (in 1992 werd de totale verkoop van schoeisel op 42,5 miljard frank geraamd, voor 32 miljoen paar). De sterk dalende trend bleef ook aanhouden in '95. Bovenop de vermindering van het volume komt dan nog eens een daling van de gemiddelde prijs. De concurrentie woedt immers fel en om marktaandelen te verdedigen wordt vooral met het prijs-wapen gestreden. In zo'n markt met wegsmeltende marges moet onvermijdelijk een aantal bedrijven sneuvelen : de eerste slachtoffers zijn degenen die structurele zwakheden vertonen in hun financiële onderbouw of in hun management. TELOORGANG VAN SHOEKONFEX.Leest u even mee het verhaal van ShoeKonfex, dat deels ook the rise and fall van de discount-formule in deze branche beschrijft. Kempenaar Staf Antonis had in 1978 zijn zes goed draaiende Calzatex schoen- en textielwinkels verkocht aan een Nederlands bedrijf, dat uitbreidde maar begin de jaren tachtig failliet ging. Antonis pikte er "zijn" zes (oudste en beste) vestigingen weer uit, richtte met zijn zakenpartner Lieve Van Donink de nv Zakenkantoor Edelweiss op en trok, onder de handelsnaam ShoeKonfex, resoluut de discount-kaart. Een goedkope locatie, kale magazijnen met volgestouwde rekken, zelfbediening. Antonis had geen marketing gestudeerd, maar in zijn branche, goedkope schoenen en textiel, voelde hij perfect aan wat de klanten wilden en hoe hij het moest aanbieden. Hij breidde de keten uit tot 16 winkels (ook buiten zijn "thuisbasis" Antwerpen-Limburg) en wist halfweg de jaren tachtig te pieken naar een omzet van zowat een miljard frank. Maar dan veranderde de markttendens, consumenten begonnen ook meer service te verlangen en een fraaiere winkelomgeving. En dat voelde Antonis minder goed aan. Het zwakke punt van ShoeKonfex was dat alle knowhow en alle beslissingsmacht geconcentreerd zat in "sterke man" Staf Antonis, die rondom zich een twintigtal familieleden had werken. Zonder structuur, zonder organisatie, zonder accurate administratie of gegevensverwerking. In 1990 stierf Staf Antonis en nam zijn 50/50-partner Lieve Van Donink de zaak in handen ; zij hield vast aan de voorbijgestreefde "succesformule", tot ze in 1993 besliste ShoeKonfex te verkopen aan de Turnhoutse vastgoed- en verzekeringsmakelaar Peter Heeren. Pas met de komst van de Nederlander Willem Wijers als gedelegeerd bestuurder in januari 1995 kwam er een kentering ten goede, maar het kalf was al verdronken. De schuldenberg was te groot, het vertrouwen van de leveranciers te klein. Er was maar een uitweg meer : de zaak verkopen in casu aan Scapino en het bedrijf in vereffening stellen, wat gebeurde op 18 januari jongstleden. Maar misschien draait het toch nog uit op een faillissement : daarover doet de handelsrechter van Turnhout uitspraak op 5 maart eerstkomend. Ook Veja, dat een vergelijkbare winkelformule hanteerde met schoenen en textiel, toont het trieste verhaal van een familiaal bedrijf dat door een te snelle, ondoordachte expansie en een gebrekkig management zichzelf over het hoofd groeide en niet snel genoeg mee was met de ommezwaai van de consument.Bij Bata ging het om een assortimentsprobleem. Bata Schoenen België is (of was) onderdeel van 's werelds grootste schoenenproducent Bata Shoe Organisation (actief in een 70-tal landen, 65.000 werknemers, hoofdkantoor in Toronto, Canada), maar werd geleid vanuit de Nederlandse vestiging (die in eigen land nu ook fors snoeit in het winkelbestand). Verkoopdirecteur G. Van der Weide vertelde in het maandblad Distributie Vandaag van maart '94 onomwonden dat Bata in Europa mikte op uniforme collecties, met lokaal wat "aanvullingen". Maar dat uniform-Europese aanbod beantwoordde te weinig aan wat de Belgische klanten wilden. Veel geranten en verkopers noemen dat de hoofdoorzaak van de financiële perikelen die tot het sluitingsverdict hebben geleid. Marie-Rose Heremans, verkoopster in de Vilvoordse winkel en LBC-afgevaardigde in de ondernemingsraad : "Vanuit België was er te weinig inspraak in de collectie. Het klassieke aanbod, nodig om een goede omzet te draaien, was te beperkt. Het assortiment was te veel gericht op de jonge consument, te modieus." Gevolg : afkalvende omzetcijfers "in '95 verloren we allicht nog eens 10 %" en van jaar tot jaar enorme overgedragen verliezen (352 miljoen frank in '94, terwijl het maatschappelijk kapitaal 340 miljoen bedroeg). In september '95 werd aan de ondernemingsraad gemeld dat er, gezien de tegenvallende resultaten, een herstructurering zou komen ; begin deze maand kwam de kat op de koord : het werd een algehele sluiting. RAF PAUWELSLUC GEUTEN EN LEON SEYNAVE (MITISKA) Kredietwaardigheid en doorgedreven distributiekennis koppelen aan de specifieke knowhow van een partner. Zo ging het bij Carpetland en Heytens, zo gaat het ook bij Brantano.LUC VAN AUDENHOVE (EURO SHOE) Ook de marktleider moet zich schrap zetten : omzet en marges dalen.