Wat is het succesrecept voor innovatie? Naar aanleiding van de Insead Innovator Prize, die vorige week werd uitgereikt, zocht Trends niet alleen winnaar Jean Stéphenne van de farmagroep GSK Biologicals op, maar ook negen andere winnaars. Allemaal hebben ze één punt gemeen: ze geven blijk van creativiteit en dynamisme in hun eigen onderneming en vormen als dusdanig een rolmodel.
...

Wat is het succesrecept voor innovatie? Naar aanleiding van de Insead Innovator Prize, die vorige week werd uitgereikt, zocht Trends niet alleen winnaar Jean Stéphenne van de farmagroep GSK Biologicals op, maar ook negen andere winnaars. Allemaal hebben ze één punt gemeen: ze geven blijk van creativiteit en dynamisme in hun eigen onderneming en vormen als dusdanig een rolmodel. De cijfers spreken voor zich. Op twintig jaar tijd heeft de topman van de vaccineenheid van GlaxoSmithKline wonderen verricht. Het oorspronkelijke team van vijftig is intussen ver negentigvoudigd, een getal dat zelfs kan opklimmen tot 6000 als de investering van 450 miljoen euro in een nieuw onderzoekcentrum in Waver er komt. Intussen geeft de onderneming meer dan 300 miljoen euro per jaar uit aan onderzoek. Dat is meer dan het Waalse Gewest zelf! " There is no such thing as a free lunch," zegt de winnaar van de Insead Innovator Prize 2005. De investeringen kwamen er alleen omdat de afdeling een van de meest rendabele van de farmagroep is, iets wat de Waalse bedrijfsleider zo wil houden. Hij gaat daarbij uit van drie basisprincipes: Geen enkel project vindt plaats zonder de medewerking van universiteiten of kleine hightechbedrijven. De teams bestaan uit onderzoekers, maar ook uit medewerkers van de verkoop, de marketing, de productie enzovoort. De krachten worden nooit versnipperd. Toen Jean Peterbroeck voorzitter werd van de Brusselse beurs, maakte de wisselagent daar de weg vrij voor het grote scherm. Op amper twee jaar tijd werd de Beurs van Brussel helemaal elektronisch. Er werd een continu systeem voor marktinformatie ingevoerd, het zogenaamde CATS-systeem, evenals het BDB-platform, dat de beleggers de koersen van de aandelen in real time en on line bezorgt. Een ware revolutie. Zijn internationale oriëntatie en zijn vaste wil om zich niet te laten marginaliseren, waren voor Peterbroeck de twee belangrijkste drijfveren om vernieuwingen door te voeren. Dankzij de vernieuwing kon de beursinstelling bij blijven en enkele jaren later met de Franse en Nederlandse beurzen tot Euronext fuseren. Aan ideeën heeft dit trio blijkbaar nooit een gebrek gehad. "Zakenideeën ontwikkelen is de gemakkelijkste oefening die er is, maar ze moeten ook een reële verbetering bieden tegenover wat er op de markt beschikbaar is," vindt Jean-Guillaume Zurstrassen. Het zeer eigenzinnige trio houdt er een vrijbuitersmentaliteit op na en had ook nooit schrik om tegen de stroom in te varen. Zo wezen deze serieondernemers de weg met Skynet, een van de eerste internetproviders in België, en later met de on-linebank Keytrade. Om hun creativiteit voedsel te blijven geven, zorgen de drie ondernemers ervoor dat hun interessegebieden verscheiden blijven. Op die manier kunnen ze lessen trekken uit andere sectoren en de banksector met originele voorstellen benaderen. De Belgische banksector speelde al ettelijke keren een pioniersrol. Denk maar aan de uniformisering van de bankrekeningnummers (1971), de oprichting van Mister Cash en Bancontact, die later zouden fuseren tot Banksys voor het beheer van het netwerk van elektronische betalingen (1977), en de introductie van de Proton-functie (1995). "België is altijd een wegbereider geweest, of het nu ging om organisatorische aspecten of om de invoering van nieuwe technologieën. Het is alleen jammer dat we nooit de ambitie hadden om die elementen ook in het buitenland te verspreiden en onze knowhow op internationaal niveau te verzilveren," betreurde Fred Chaffart toen hij de Innovator Prize in ontvangst nam voor de hele banksector. "Innoveren gaat in tegen de natuur van de mens, want die houdt niet van verandering," was het aanvankelijke uitgangspunt van Erik Dejonghe, gewezen chief operating officer van Barco. Maar de crisis van de jaren tachtig liet de managementtandem geen keuze. Ze maakten gebruik van de troeven waarover Barco beschikte - een kapitaal aan mensen en spitstechnologie - om van koers te veranderen. De eerste beslissing was om de O&O-afdeling te decentraliseren en kleine teams te vormen die niet alleen uit onderzoekers bestonden, maar ook uit verantwoordelijken van de productie, de verkoop, de marketing enzovoort. De tweede successleutel lag bij de beslissing om de activiteiten van Barco op te delen volgens doelmarkten. Een dergelijke formule van business units is nu goed ingeburgerd, maar bestond toentertijd alleen bij grote conglomeraten zoals General Electric. "Durf voor gek versleten te worden" is een vrijheid die Maurice Lippens zichzelf vaak gunt en die hem toelaat om de platgetreden paden te verlaten. Hij deed dat toen hij samen met zijn directie het Fortis-project lanceerde, namelijk een verzekeringsbank waarin Nederlanders en Belgen elk de helft van de verantwoordelijkheid dragen en waarvan het aandeel genoteerd staat op de twee nationale markten. Toen het idee voor het eerst opdook, reageerden de experts unaniem: mission impossible. Toch werd het project een succes: andere internationale groepen beschouwen het vandaag zelfs als een model. De voorzitter van Fortis verkent graag nieuwe omgevingen. Maar een dergelijke openheid is alleen doeltreffend als ze gepaard gaat met een gezond oordeelsvermogen. Dat Lippens over die twee kwaliteiten beschikt, stelt hem in staat om de nieuwe evoluties, maar ook de mogelijke dreigingen, tijdig te voorzien. De dromen die de uitgeverij Dupuis met zijn stripboeken biedt aan jong en oud, waren amper nog rendabel toen Jean Deneumoustier neerstreek in het bedrijf. Om orde op zaken te stellen, gebruikte hij de beproefde methodes van de massaconsumptiemarkt, die hij nog kende van zijn dagen bij Master Foods. Zijn ideeën brachten een storm teweeg in de heersende mentaliteit binnen het bedrijf, maar de uitgeverij Dupuis had financieel geen andere keuze. De eerste doelstelling van de directeur was de strip bij de massa brengen. Intern vertaalde zich dat in een segmentering naar doelgroepen, direct marketing, het gebruik van nieuwe distributiekanalen, een ruimer reclamebudget enzovoort. De tweede doelstelling bestond erin de activiteiten uit te breiden naar andere dragers. Dat leidde tot licentiegeving en andere partnerships met de wereld van het speelgoed, de decoratie, het papier enzovoort. Uiteindelijk ontstond daardoor een opwaartse spiraal, waarbij de bekendheid van de strips de verkoop van afgeleide producten aanzwengelt, die op zijn beurt weer de verkoop van stripverhalen opkrikt... Innovatie is de bestaansreden van de biofarmaceutische bedrijven Tibotec en Virco. Zonder efficiënte nieuwe geneesmiddelen, geen omzet. Het geniale idee van de twee stichters bestond erin de activiteiten van Virco, gespecialiseerd in onder meer moleculaire diagnose, te combineren met die van de geneesmiddelenontwikkelaar Tibotec. De onderneming kweekt vandaag 1 miljoen (!) culturen per maand. Tibotec-Virco heeft intussen's werelds grootste relationele databank, meer bepaald over het aids-virus. Paul Stoffels schrijft het succes van de onderneming toe aan het feit dat ze klein was en op een originele manier in de farmasector kon opereren. Toch werd Tibotec-Virco uiteindelijk opgekocht door de Amerikaanse reus Johnson & Johnson. "De formule is ideaal," betoogt Stoffels. "We genieten een grote bewegingsvrijheid zonder dat we massaal moeten investeren in de aanmaak van medicamenten, omdat die in andere eenheden van de groep gefabriceerd worden."Innovatie is een thema dat Daniel Janssen nooit per se heeft willen inkwartieren bij de onderneming Solvay. De ingenieur Nucleaire Fysica is gepassioneerd door onderzoek en heeft dat altijd willen aanmoedigen, of dat nu in de Solvay Business School was - waar de onderneming een leerstoel Technologische Innovatie financiert - of aan Insead. Janssen: "Het is belangrijk dat verschillende instellingen rond de tafel gaan zitten en samen het onderzoek promoten. Het is in die geest dat we erover waken dat de contacten tussen de Solvay Business School, Insead en de onderneming Solvay levendig gehouden worden."Delwart is een atypische ondernemer die er op een tiental jaar tijd in is geslaagd om een groep die actief was in de industriële chemie en de non-ferro om te vormen tot een holding met een veertigtal diverse, niet-cyclische participaties in bedrijven die vaak leider zijn in hun branche. Om dat klaar te spelen, ging Delwart, die intussen de fakkel heeft doorgegeven aan Philippe Bodson, uit van één groot principe: nooit a priori ideeën uitsluiten die extreem lijken. "We hebben ooit nagedacht over de kleefstof die wordt afgescheiden door slakken met de idee om die te gebruiken bij de productie van banden. Uiteindelijk heeft dat ons bij de verkoop van diepvriesslakken gebracht. De ondernemingscultuur moet dat soort van intellectuele aberraties mogelijk maken en ervoor zorgen dat ideeën die bizar lijken niet meteen naar de prullenmand worden verwezen." Dat heeft ertoe geleid dat de onderneming bedrijven heeft overgenomen die actief zijn in de boomchemie, maar ook in de teelt van truffels, groene pepers, vanille en lychees en de productie van biljartballen. Nathalie Van YperseleZorg ervoor dat je kan samenwerken met universiteiten of kleine hightechbedrijven. Internationaal gericht zijn en de wil om je niet te laten marginaliseren vormen twee belangrijke drijfveren. Hanteer een originele aanpak en werk zonder vooringenomenheid een nieuw model uit. Een goede samenwerking met uw concurrenten/medespelers kan de innovatiekracht bevorderen. Deel uw activiteiten op volgens de doelmarkten. Durf voor gek versleten te worden. Verlaat met andere woorden de platgetreden paden. Het kan interessant zijn om de beproefde methodes van de massaconsumptiemarkt toe te passen op uw (kleinere) markt. Een kleine bedrijfsomvang hebben kan de innovatiekracht bevorderen. Hou de contacten tussen uw bedrijf en de universitaire wereld levendig. Sluit ideeën die extreem lijken nooit a priori uit.