Vijftig telgen van de Diestse familie Vanaudenhove _ de leeftijd varieerde van twee tot net onder de tachtig _ waren naar Durbuy afgezakt voor hun jaarlijkse familiale happening. De zaterdag werd gekruid met wandelingen en Bourgondisch tafelen. Maar het echte werk volgde zondagvoormiddag. Drie uur lang deed de wildvreemde _ want niet tot de familie behorende _ Guido D'Hondt uit de doeken hoe de Vanaudenhoves uit het dal zouden kruipen. Het Diestse geslacht incasseerde in het boekjaar 2000 immers een geconsolideerd verlies van 4,93 miljoen euro (bijna 200 miljoen frank) bij een geconsolideerde omzet van 361,95 miljoen euro (14,601 miljard frank). Klokslag twaalf volgde de plechtige ondertekening van het familiecharter, waarmee de Vanaudenhoves ceremonieel verzaakten aan de dagelijkse bedrijfsvoering van de nv Euro Shoe Unie.
...

Vijftig telgen van de Diestse familie Vanaudenhove _ de leeftijd varieerde van twee tot net onder de tachtig _ waren naar Durbuy afgezakt voor hun jaarlijkse familiale happening. De zaterdag werd gekruid met wandelingen en Bourgondisch tafelen. Maar het echte werk volgde zondagvoormiddag. Drie uur lang deed de wildvreemde _ want niet tot de familie behorende _ Guido D'Hondt uit de doeken hoe de Vanaudenhoves uit het dal zouden kruipen. Het Diestse geslacht incasseerde in het boekjaar 2000 immers een geconsolideerd verlies van 4,93 miljoen euro (bijna 200 miljoen frank) bij een geconsolideerde omzet van 361,95 miljoen euro (14,601 miljard frank). Klokslag twaalf volgde de plechtige ondertekening van het familiecharter, waarmee de Vanaudenhoves ceremonieel verzaakten aan de dagelijkse bedrijfsvoering van de nv Euro Shoe Unie. Elkeen zijn postjeDe lotgevallen van de Vanaudenhoves doen bij honderden Vlaamse familiale ondernemingen een belletje rinkelen. Het is het verhaal van de generatie van de pioniers die een bedrijf doen bloeien, en de kinderen die de welvaart in het gedrang brengen. De naam Vanaudenhove is verbonden met de keten Shoe Post. In de jaren zestig tot tachtig was Shoe Post dé schoenendistributeur in België, maar daarna begon het schoentje te knellen. Vanaf 1997 ging het ronduit bergaf met de eens zo succesvolle keten _ met als trieste hoogtepunten de jaren 1999 en 2000, toen telkens verlies werd geboekt. Ook de cashflow slonk: van 13,73 miljoen euro in 1999 naar 11,58 miljoen euro in 2000. De toekomst oogde nochtans beloftevol, toen Albert en Omer Vanaudenhove in 1948 een schoenenwinkel startten in de Diestse Ketelstraat. Een geknipt duo: Albert was de man met het commerciële instinct, Omer de visionaire strateeg. De laatste combineerde bovendien met succes een zakelijke en politieke carrière: de liberaal was burgemeester van zijn gemeente, minister van Openbare Werken en voorzitter van de toenmalige PVV. Omer overleed in 1994 met de titels van burggraaf en minister van Staat. Maar terug naar 1948. Albert en Omer Vanaudenhove startten Shoe Post, dat de volgende decennia uitgroeide tot de onbetwiste marktleider in België. Vandaag is de merkbekendheid met 53% nog steeds hoog, zo bleek uit een enquête die het vakblad Shoes Magazine in het voorjaar bij 1000 gezinnen afnam. Maar het duo uit Diest zag het ruimer en wou voor elk marktsegment een distributiefiliaal. Shoe Post mikte immers vooral op de middenklasse. De holding nv Euro Shoe Unie vulde dat gat. Shoe Discount werd de keten met de laagste prijzen, Avance pronkte met duurdere merkschoenen, Primo was de keten voor sportschoenen en -artikelen. De volgende logische stap was de expansie in Frankrijk, Luxemburg en Nederland. Bovendien opteerden Albert en Omer voor een verregaande diversificatie: van de productie van rubberen schoenzolen, over de uitbating van een Leuvense computerwinkel, via franchises in Brico en Mexx, tot een fabriek in Tunesië die met leder beklede autosturen maakt. Indrukwekkend allemaal. Tussendoor verzekerden Albert en Omer zich van hun opvolging. Ze brachten elk _ samen met de respectieve echtgenotes Eugenie en Elizabeth _ vier kinderen op de wereld. Die tweede generatie zou het schoenenimperium verder moeten opstuwen in de vaart der volkeren. In 1995 werkten dan ook zes van de acht kinderen in de zaak. Kenneth was verantwoordelijk voor de productie en de niet-kernactiviteiten. Philippe leidde de aankoopdienst, met de hulp van zus Claire en nicht Pascale. Diane was personeelschef, Luc Vanaudenhove gedelegeerd bestuurder van de groep en voorzitter van de raad van bestuur. "Het bedrijf werkte met een verouderd, verstard kader. Er was enorm veel familiale inbreng. Neven, nonkels, nichten, elkeen wou zijn postje," zucht Patrick Vandenkendelaere, uitgever van het vakblad Shoes Magazine. "Niet dat ik de familie Vanaudenhove incompetentie verwijt. In de hele schoenenbranche wordt er te veel aan inteelt gedaan. Men denkt nog steeds dat men de stiel het best binnen de eigen familiekring kan leren." "Vers bloed was effectief nodig. We hebben dat gelukkig op tijd ingezien," getuigt Kenneth Vanaudenhove (48), de huidige voorzitter van de raad van bestuur. Terug naar schoolIn 1997 polsten Kenneth en neef Luc daarom Rik Donckels en Jozef Lievens. Met die demarche kozen ze resoluut voor een defamiliarisering bij Euro Shoe Unie. Want professor Rik Donckels ( KUB) staat mee aan het hoofd van het Instituut voor het Familiebedrijf, dat familiale zaakvoerders leert hoe ze afstand moeten nemen van hun bedrijf. Twee jaar lang schoof de familie Vanaudenhove weer in de schoolbanken. De juridische raadgever in de school was meester Jozef Lievens, partner van Eubelius Advocaten. "De familie Vanaudenhove toonde zich zeer actief tijdens de cursussen. De leden waren geweldig bezig met de governance van familiale bedrijven, en de rol daarin van externe bestuurders," herinnert zich Jozef Lievens. Hun ervaringen worden in het najaar overigens uitvoerig behandeld in het boek Opvolging in familiebedrijven _ succesvolle strategieën. Dat werk van meester Lievens verschijnt bij uitgeverij Lannoo. "Een familie is eigenlijk niet in staat om een groep met een omzet van 370 miljoen euro te managen," getuigt Kenneth Vanaudenhove in het boek van meester Lievens. "Het belangrijkste van al is dat de raad van bestuur alleen nog bedrijfsgerichte prioriteiten stelt en geen persoonsgerichte. Defamiliarisering maakt iedereen gelijk voor de wet. Wegens de transparantie vallen er geen persoonlijke voordelen meer af te dwingen. Sommige familieleden hebben daardoor een definitieve keuze tussen een zitje in de raad van bestuur en een job in het management moeten maken.""We moesten vooral professioneler werken," oordeelt Diane Vanaudenhove, zus van Kenneth, en tot vorig jaar personeelsdirecteur. "We hadden dringend nieuwe mensen nodig. Als je met familieleden werkt, is het emotionele heel belangrijk. Dat kan bepaalde zaken tegenwerken." Weg met de VanaudenhovesTijdens de lessen bij het Instituut voor het Familiebedrijf werd de Vanaudenhoves vooral diets gemaakt om afstand te nemen van hun bedrijf. Het management is sinds juni 2000 in vreemde handen. Euro Shoe Unie wordt geleid door Guido D'Hondt (52). "Je bedrijf loslaten blijft emotioneel een hele moeilijke zaak," vindt Kenneth Vanaudenhove. "Voor de ene is dat natuurlijk al belangrijker dan voor de andere. Plots moest ik afstand nemen van het dagelijkse leidinggeven. Maar ik heb geleerd dat loslaten positief te bekijken. Achteraf voel je je opgelucht, je hebt er voldoening van." Kenneth handelt sindsdien volgens het principe van nose in, fingers out: interesseer je als familiale aandeelhouder en als bestuurder voor wat in het bedrijf gebeurt, maar laat het management de beslissingen nemen. "Stoppen met je actieve loopbaan is voor iedereen een beetje moeilijk. Los van het aspect defamiliarisering," nuanceert Luc Vanaudenhove, gedelegeerd bestuurder van Euro Shoe Unie tot juni 2000, en sindsdien met pensioen.Samen met Luc Vanaudenhove verdwenen in juni 2000 ook de andere leden van de familie uit het management: dus Claire, Diane, Pascale, Kenneth en Philippe. De naam Vanaudenhove duikt nergens meer op binnen het personeel. Alleen Claire heeft twee kinderen die actief zijn binnen de firma. Maar Camille en Nicolas dragen de familienaam Meerschaert. Camille is verantwoordelijk voor de divisie Shoe Discount, Nicolas is expansiemanager: hij zoekt de geschikte locatie voor nieuwe winkels. Lonken naar vers bloedMaar niet alleen het management was een familiaal onderonsje. Ook de raad van bestuur was louter een papieren aangelegenheid: de acht leden waren de acht kinderen van Albert en Omer. De raad van bestuur lonkte naar vers bloed en dus externe bestuurders. Vanaf 1999 kwamen externe bestuurders in de raad van bestuur. En sinds de jongste algemene vergadering van 22 juni 2001 zijn ze zelfs in de meerderheid. Het zijn niet de minsten: Jacky Buchmann, de gedelegeerd bestuurder van Buchmann Optical Holding, werd binnengehaald voor zijn ervaring in de retail en het voorraadbeheer. Laurent Draelants is de entrepreneur pur sang, met een uitgebreid lokaal netwerk. Hij maakte van de producent van rolluiken en zonwering Harol een middelgrote speler met 400 werknemers. Draelants is tevens voorzitter van de Kamer van Koophandel in Diest. "We zijn een erg actieve raad van bestuur, we zijn niet zomaar jaknikkers," zegt Laurent Draelants. "Het was een heel moedige beslissing van de familie Vanaudenhove om afstand te nemen van het dagelijks beleid. Ik heb zelf een familiebedrijf. Ik weet hoe moeilijk het is om zo'n proces op gang te brengen," antwoordt de 54-jarige zaakvoerder, waarvan twee van de drie kinderen in het eigen bedrijf Harol actief zijn. Hugo Leroi werd aangetrokken voor zijn ruime juridische kennis, ervaring in internationale overnames en organisatiestructuren. "Het is belangrijk dat er een complementariteit is tussen de diverse bekwaamheden van de externe bestuurders," vindt de gewezen topman van Carglass. En last but not least is daar professor Rik Donckels zelf. Die zorgt voor de academische touch, maar ook de financiële expertise. Hij is immers ook voorzitter van de Cera Holding. Wie bezit het bedrijf?Eén zaak gaven de Vanaudenhoves echter niet uit handen. Euro Shoe Unie blijft voor de volle 100% in familiale handen, via de (Belgische) holding nv Prospect. De aandelen zijn netjes verdeeld tussen de takken Albert en Omer, met elk 50%. Bovendien hebben alle acht telgen één achtste van de aandelen. De verankering van de aandelen binnen de familie is dus een feit. Bovendien werd de beslotenheid van het familiale aandeelhouderschap op de jongste algemene vergadering van 22 juni 2001 verfijnd via de goedkeuring van een aandeelhoudersovereenkomst. Er werd statutair bepaald dat niemand kan verkopen zonder de toestemming van de anderen. En er is een voorkooprecht. Kenneth Vanaudenhove: "Er is nog niemand uitgekocht. Keep it simple. Op dat vlak hebben we geluk, de verstandhouding binnen de familiale takken is optimaal." Luc Vanaudenhove bevestigt. "Er werd nog niemand uitgekocht. We komen goed overeen, we vormen een hechte groep." De aandeelhouders hebben niet de intentie om het komende decennium hun aandelen van de hand te doen. Maar volgens Jozef Lievens dreigt er evenmin versnippering als de volgende generatie aandeelhouder wordt. "Er zijn wereldwijd honderdduizenden familiale bedrijven met veertig of meer aandeelhouders. Belangrijk is hoe het bedrijf gestructureerd is, en of er een familiaal strategisch plan is. En als dat gedragen wordt door diepgaande familiale waarden, dan kan dat." Management buy-out?De dagelijkse leiding berust alvast in andere handen. Guido D'Hondt is de nieuwe gedelegeerd bestuurder. D'Hondt wordt door diverse sectorwatchers hoog aangeschreven. De 52-jarige externe topman sprokkelde decennialang ervaring in de distributie. Hij was actief bij banken, de GIB Group (als algemeen directeur van dochter Unic) en de Spector Group. "Het jaar van mijn aanstelling betekende een breuk met het verleden," beseft Guido D'Hondt. "We hebben alle mogelijke kanonnen opgesteld. Euro Shoe Unie heeft bijna al zijn niet-kernactiviteiten afgestoten of verkocht. Alleen de distributie van schoenen en aanverwanten, en de franchises van Brico blijven." D'Hondt is ook de bedenker van het nieuwe concept Shoes in the Box. De nieuwe merknaam van Shoe Post werd half augustus uitvoerig in de media voorgesteld. Shoes in the Box moet een dam opwerpen tegen de kannibalisering met Shoe Discount. Shoe Post werd immers te veel geassocieerd met goedkope en plastic schoenen. De operatie, die 25 miljoen euro (1 miljard frank) kost, wordt medio 2003 afgerond, met de volledige vernieuwing van de 160 Shoe Post-winkels. Een ingrijpende en dure operatie dus. "Er is ruim voldoende geld om de vernieuwing met eigen middelen te financieren," verwijst Guido D'Hondt naar de cashflow. In 2001 wordt een netto kasstroom van 22,31 miljoen euro gebudgetteerd, in 2002 26,55 miljoen euro. "Euro Shoe Unie heeft geen behoefte aan extern kapitaal om zijn expansie te financieren. Het maatschappelijk kapitaal bedraagt 19,83 miljoen euro op geconsolideerde basis. Met een percentage van 37% voor het eigen vermogen in verhouding tot het totale vermogen einde 2000 hebben we een zeer hoge graad van solvabiliteit. Dat is een sterk punt voor de buitenwereld, ook voor de banken."Er is dus niet meteen behoefte aan externe aandeelhouders voor het aantrekken van vers kapitaal. Voor Luc Vanaudenhove, gewezen gedelegeerd bestuurder, is een management buy-out evenmin een piste. "Dat is nu zeker geen hot item," reageert Guido D'Hondt. "Misschien wordt dat later bespreekbaar. Maar ik heb er absoluut geen probleem mee dat ik vandaag geen aandeelhouder ben. Niet alleen aandelen zijn aantrekkelijk om een professioneel management aan te trekken." Dat statement wordt ook door meester Jozef Lievens onderschreven. "Het kan inderdaad bedreigend werken als externe managers geen aandeelhouder kunnen zijn. Maar diverse elementen binnen de omgeving van een familiebedrijf compenseren die nadelen. Ik denk dan aan de kortere beslissingsstructuur en het langetermijndenken binnen de familiale onderneming. Ook de eisen inzake rendement op eigen vermogen zijn binnen familiale ondernemingen doorgaans minder streng." Het ei van de toekomstDe familie Vanaudenhove verdween uit het dagelijks bedrijfsbeeld bij Euro Shoe Unie. Merkwaardig genoeg heeft de afstandelijkheid tegelijk de betrokkenheid van de familie bij de bedrijfsvoering aangewakkerd. Het duidelijkste signaal daarvan was de familiehappening _ u weet wel, dat weekend in Durbuy tijdens die kille maand april. Topmanagement, aandeelhouders, schoonfamilie en kleinkinderen staken de koppen bij elkaar in hotel Jean de Bohême. "Die betrokkenheid staat in schril contrast met de situatie vóór de opvolging," vindt Kenneth Vanaudenhove. "Vroeger nam ik, samen met mijn vader en oom Albert en mijn neven Luc en Philippe alle beslissingen. We waren de enigen die wisten hoe het er in het bedrijf aan toe ging. Nu is het bedrijf verplicht om transparant te zijn voor de hele familie."De nieuwe betrokkenheid steeg tijdens de familiale happening tot een weel zeer symbolisch hoogtepunt. Suzanna Vanaudenhove, een van de kinderen van Omer, kreeg een wisselbeker in handen "voor haar positieve en onbaatzuchtige inzet bij de veranderingsprocessen." Suzanna sleutelde zeer intensief aan de defamiliarisering. Die wisselbeker is echter geen beker, maar... een struisvogelei. "Dat ei staat symbool voor een geboorte, een nieuwe toekomst," verklaart Kenneth Vanaudenhove. "We willen weg van de struisvogelpolitiek, en onze kop niet langer in het zand steken." Wolfgang riepl"Shoe Unie werkte met een verouderd kader. Neven, nonkels, nichten, elkeen wou zijn postje.""In de schoenenbranche wordt er te veel aan inteelt gedaan.""Een familie is niet in staat om een groep met een omzet van 370 miljoen euro te managen.""Euro Shoe Unie heeft geen behoefte aan extern kapitaal om zijn expansie te financieren."