‘De familie is er altijd. Onderschat dat niet’

Rik Donckels onderzoekt al een halve eeuw de biotoop van de familiale kmo. “Je hebt de familielogica, de individuele logica, en de bedrijfslogica. Die botsen soms.”

In zijn nieuwste en lijvige boek verhaalt Rik Donckels over zijn halve eeuw ervaring met familiebedrijven. Hij is een van de topfiguren uit de Belgische wereld van familiebedrijven, met (ex-)bestuursmandaten bij onder meer Euro Shoe Groep, Meli, Optima Group, Vyncke en Willy Naessens Industriebouw. Van 1998 tot 2006 was Donckels gedelegeerd bestuurder van Almancora en Cera, twee van de sleutelaandeelhouders van KBC Groep.

Eerst het goede nieuws: Rik Donckels is ontzettend tevreden over de vooruitgang in aandacht en professionalisering die er de voorbije decennia rond familiebedrijven groeide. Maar twee thema’s blijven hete hangijzers: deugdelijk bestuur en de opvolging. Met een overvloed aan soms spitante anekdotes legt Rik Donckels die twee uitdagingen uit.

U citeert onder meer Martine Reynaers over haar ervaring met de externe COO John Dejaeger. ‘Op zeker moment komen twee soorten managers samen in een directieteam: de succesvolle selfmade ondernemers die met scha en schande alles zelf hebben moeten leren, en iemand die komt van een mooi gestructureerd en georganiseerd internationaal bedrijf. Dit geeft een clash en dat is wel degelijk een probleem.’ Dejaeger vertrok al na tien maanden.

RIK DONCKELS. “Je spreekt hier over twee verschillende werelden, met grote verschillen tussen de managementmodellen en zelfs in de manier van denken. De overgang van een leidende positie in een grote onderneming naar die in een kmo is niet eenvoudig. Eigen aan een familiebedrijf is de permanente aanwezigheid van de familie in het bedrijf. In het management, als aandeelhouder, of als bestuurder. Of een combinatie van die drie. Dirk Deroose, de niet-familiale CEO bij Willy Naessens, verwoordt dat heel treffend: ‘De veruit belangrijkste succesfactor situeert zich in de houding van de familie zelf. Staat de familie er niet met volle overtuiging voor open, dan maakt een niet-familiale CEO, wie hij ook mag zijn, geen enkele kans’.”

Zeker bij een bedrijf als dat van Willy Naessens. De West-Vlaamse entrepreneur werkte tien jaar aan zijn opvolging: ‘Ik dacht altijd dat het nooit zou gaan zonder mij, en had een heilige schrik dat de zaak na mij als een kaartenhuisje in elkaar zou storten’.

DONCKELS. “De familie moet de wil hebben om die stap te doen. Te veel familieleden denken: ‘Ik ben eigenaar. Ik heb het recht om elke dag bij de CEO binnen te vallen en hem te zeggen wat zijn prioriteit moet zijn’. Maar zo werkt het niet. Dirk Deroose zegt heel duidelijk: ‘Ik beslis over het operationele. De familie verwacht dat ik de zaken goed leid, en onze onderlinge afspraken respecteer’.”

Vreemd dat het net iemand als Willy Naessens gelukt is. Hij lijkt iemand die zijn bedrijf nooit kan loslaten.

DONCKELS. “Willy ziet heel duidelijk in dat hij nog altijd een zeer belangrijke rol te spelen heeft in het bedrijf. Maar niet als CEO, wel als voorzitter van de raad van bestuur. Hij neemt die functie zeer ernstig. Hij neemt niet de operationele beslissingen, maar is de vertrouwenspersoon van de CEO. Willy heeft ook een zeer belangrijke pr-functie, zowel binnen als buiten het bedrijf.”

Dat kan ook een probleem zijn voor de opvolger. Die moet dezelfde uitstraling hebben als zijn voorganger, zeker als die veel in de spotlights staat.

DONCKELS. “Dat lukt natuurlijk niet altijd. Sommige familieleden voelen zich geroepen om CEO te worden. Ze volgen een bepaalde logica, bij bedrijven met verschillende familiale takken. Een van de logica’s is: ‘En nu is het aan onze tak. De volgende CEO is één van ons.’ Dat is uiteraard bijzonder riskant. Maar het wordt vaak jarenlang gecultiveerd. Dat is gevaarlijk. We mogen ook niet vergeten dat veel van de bedrijfsleiders in familiale ondernemingen een zichtbaarheid hebben, bekend zijn. Er gaat een bepaald imago van uit. Dat roept soms het gevoel op bij de familie: ‘De volgende die van dit soort imago zal profiteren, ben ik. En ik zal hoogstwaarschijnlijk beter zijn’. Men vergeet dat het imago niet uitsluitend bepaald wordt door de functie, maar vooral door de manier waarop men die functie invult.”

Wijst het op een totaal gebrek aan realiteitszin?

DONCKELS. “Ja. Dat is de botsing van de logica’s. De familielogica, de individuele logica, de bedrijfslogica. Die botsen soms.”

Wouter Torfs noemt een van de nadelen van familiebedrijven hun ‘gesloten cultuur’. Ze blijven afkerig van onafhankelijke bestuurders.

DONCKELS. “Te veel familiebedrijven zien bestuurder zijn als een voorrecht van de familie. Maar dan mis je uiteraard kansen. Het gevaar wordt dan reëel dat alle familieleden denken dat ze recht hebben op een zitje in de raad van bestuur. Dat is nonsens. Dan krijg je raden van bestuur van twintig mensen of meer.”

Wordt het nog moeilijker, wanneer het om financiële informatie gaat?

DONCKELS. “Als je sommige families vraagt of hun onafhankelijke bestuurders wel ‘echte’ bestuurders zijn, wordt het meestal even stil. Hun achterliggende vraag is: moeten we ze echt alle informatie geven? Het antwoord is ja. Luc Bertrand, de CEO van Ackermans & van Haaren, zegt dat letterlijk: ‘Ik wil als bestuurder alle informatie over het bedrijf waarmee ik bezig ben. Want ik draag mee de verantwoordelijkheid’. Bij financiële informatie denkt men automatisch aan zwart geld. Maar dat is de kern van de zaak niet.”

De families willen niet dat de onafhankelijke bestuurders weten hoeveel zij individueel als werknemer in het bedrijf verdienen.

DONCKELS. “Dat is inderdaad bijzonder delicaat. Ik heb ooit op het allerlaatste moment de ondertekening van een familiaal charter zien ontploffen. In de ogen van een van de betrokkenen was er een te groot verschil in het loon tussen twee familieleden. Familiaal stonden ze op hetzelfde niveau. Maar de ene werd CEO, de andere bleef pakjes maken in het magazijn. Volgens sommige families is het salaris iets waarmee je doet wat je wil. Nee dus. Vooraf duidelijke spelregels vastleggen, is de enige oplossing. Er zijn genoeg gespecialiseerde bedrijven die lonen en salarissen op de voet volgen en objectief advies geven. Maar dan doet de familie uiteraard niet langer wat ze wil.”

Rik Donckels. 50 jaar KMO-biotoop. Mijn ervaringen met familiebedrijven. Roularta Books, 2014, 464 blz.

WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE KRIS VAN EXEL

“Te veel familieleden denken: ‘Ik ben eigenaar. Ik mag elke dag de CEO vertellen wat zijn prioriteit moet zijn'”