The sky is the limit en Lufthansa heeft ambitieuze doelstellingen. De Duitse luchtvaartgroep streeft naar een operationele marge van 8 procent in het passagiersverkeer.
...

The sky is the limit en Lufthansa heeft ambitieuze doelstellingen. De Duitse luchtvaartgroep streeft naar een operationele marge van 8 procent in het passagiersverkeer. De Duitse CEO Christoph Franz beseft dat de lat erg hoog ligt en in het jongste jaarverslag staat geen streefdatum. Het is een doelstelling voor de middellange termijn, dus niet voor de volgende twee jaar. Maar die operationele marge, de procentuele verhouding van de bedrijfswinst tegenover de omzet, bedroeg het voorbije boekjaar amper 3 procent. En 2010 was al een heel mooi jaar. Met beter dan verwachte cijfers. Alleen de Zwitserse dochter Swiss (de feniks die verrees uit de as van het failliete Swissair) was vorig jaar een hoogvlieger met een marge van 8,6 procent. Swiss is dan ook een goudmijn voor de Duitsers. Lufthansa deed een prachtige zaak met de Zwitserse overname tijdens de recessiejaren. Swiss wordt in de markt geplaatst als een kwaliteitsmaatschappij en een luxemerk. Swiss trekt massa's intercontinentale zakenreizigers voor de Zwitserse banken en dito buitenlandse hoofdkantoren. Die zakenreizigers vliegen in de dure business en first class. De Zwitserse maatschappij is een uitzondering. De luchtvaartmaatschappij van de Duitse groep, Lufthansa Passenger Airlines, kwam aan een marge van 3 procent. En Lufthansa mag niet klagen. Want het surfte vorig jaar mee op de economische successen. De Duitse export piekt en dat leidde tot een omzetstijging van 30 procent bij Lufthansa in Amerika en Azië. En de carrier heeft vooral een ijzersterke positie in het luxesegment voor langeafstandsvluchten. Want die passagiers leveren 18 procent van de reizigers voor de lange afstand, maar liefst 49 procent van de inkomsten. En toch levert dat een operationele marge op van amper 3 procent. Dat komt onder meer door de neerwaartse druk in Europa. Daar bleef de groei steken op 3 procent. Door de blijvende concurrentie van de lagekostencarriers bleef de prijzenstructuur in Europa op het lage niveau van tijdens de recessie van 2009. Het cijfer van 8 procent zal vooral worden overschreden via een bijkomend rondje besparen. De passagier in economy voelt het via een dalend aantal frequenties en een stijgend aantal zetels per toestel. Tegelijk worden grotere toestellen ingezet. Het moet de kosten voor het gebruik van de vloot met 40 procent omlaag halen. Bovendien maakt het personeel zich op voor een bevriezing van de lonen en meer flexibele werkuren. Uiteraard wordt ook aan de leveranciers een inspanning gevraagd. Hun facturen moeten omlaag. Lufthansa Passenger Airlines wil op die manier per jaar 1 miljard euro besparen vanaf 2012. Climb 2011 is de naam van het grote spaarprogramma. En de weg wordt nog grillig. Want eind 2010 stond de besparingsteller pas op 230 miljoen euro. Nog meer bespaarwerk wordt geleverd via de andere dochtermaatschappijen. Lufthansa deed in de recessiejaren een belangrijke strategische zet. Toen de crisis op haar dieptepunt was, kon het twee zieltogende maatschappijen kopen: Austrian Airlines en British Midland. Het duo werd gekocht om zijn strategische positionering. De Oostenrijkers zijn sterk in Midden- en Oost-Europa, en in het Midden-Oosten. De Britten hebben erg dure en gegeerde slots (opstijg- en landmomenten) op London Heathrow, een van de meest winstmakende luchthavens in Europa door zijn hoge aantal zakenreizigers. Maar die carriers verloren tot vandaag geld. Bij Austrian verwacht Lufthansa vanaf dit jaar winst. Maar bij de Britse maatschappij, die zelfs een negatieve kasstroom heeft, blijft het wachten op beterschap. Lufthansa vervangt de binnenlandse vluchten vanuit Heathrow steeds vaker met lucratieve internationale bestemmingen. Lufthansa gedraagt zich niet als een bazige schoonmoeder. Het zweert bij een decentrale aanpak, elke dochter behoudt haar eigen identiteit. De dochtermaatschappijen moeten heel dicht in de lokale markt zitten en ze zijn verantwoordelijk voor de eigen (winst)rekening. Maar indien mogelijk wordt synergie ten volle benut. Bijvoorbeeld bij de gezamenlijke aankoop van brandstof of vliegtuigen. En besparingsmaatregelen bij de ene maatschappij worden ook elders geïntroduceerd. De luchtvaartgroep begroot de synergie bij de dochters op 450 miljoen euro. Brussels Airlines zou daarvan 60 miljoen euro leveren. Lufthansa kocht in juni 2009 voor 65 miljoen euro een belang van 45 procent in SN Airholding. De volgende jaren kan Lufthansa de Belgische maatschappij volledig inlijven. De bestaande aandeelhouders willen dan nog eens minstens 135 miljoen euro op tafel zien. Maar alles hangt af van de prestaties van Brussels Airlines. Het nettoresultaat van SN Airholding kleurde in 2010, na twee verliesjaren, nog eens lichtjes positief. Lufthansa is opgezet met de Belgische dochter. Brussels Airlines is de specialist voor Afrika en dat is een van de snelst groeiende regio's in passagiersaantallen. De maatschappij levert met achttien bestemmingen naar Afrika het leeuwendeel van de Afrikaanse routes binnen Star Alliance, de internationale luchtvaartalliantie rond Lufthansa en United Airlines. Afrika is ook de beweegreden voor het bestaan van Brussels Airlines. Vorig jaar leverde het zwarte continent 11,8 procent van de passagiers (577.112 reizigers), maar ruim een derde van de omzet. Zonder die vaak nog erg afgeschermde markten (met bilaterale vliegakkoorden) zou de toekomst voor Brussels Airlines er behoorlijk zwart uit zien. Zelfs de positionering pal in de hoofdstad van Europa levert weinig extra op in het sterk geliberaliseerde Europese luchtruim. WOLFGANG RIEPL