Al drie jaar lang schuifelen het Duitse Kaufhof en het Belgische Inno met krakende knoken samen over de dansvloer. Zoals het oudjes betaamt - Inno werd opgericht in 1897 en Kaufhof viert dit jaar zelfs zijn 125ste verjaardag - verkenden beide behoedzaam en beredeneerd de grenzen van het distributielandschap waarbij ze op zoek gingen naar een rendabele marktpositionering. Wie een revolutie of een blitzkrieg bij Inno had verwacht, kwam dus bedrogen uit.
...

Al drie jaar lang schuifelen het Duitse Kaufhof en het Belgische Inno met krakende knoken samen over de dansvloer. Zoals het oudjes betaamt - Inno werd opgericht in 1897 en Kaufhof viert dit jaar zelfs zijn 125ste verjaardag - verkenden beide behoedzaam en beredeneerd de grenzen van het distributielandschap waarbij ze op zoek gingen naar een rendabele marktpositionering. Wie een revolutie of een blitzkrieg bij Inno had verwacht, kwam dus bedrogen uit. Voor Kaufhof betekende de overname van de Belgische warenhuisketen namelijk een eerste stap buiten de heimat en het wou zeker niet in dezelfde val trappen als Marks & Spencer, dat zich na een foute internationale strategie noodgedwongen op zijn thuismarkt moest terugtrekken. Na drie jaar sleutelen, denkt men nu het ultieme warenhuisconcept voor de Belgische markt te hebben gevonden. Sinds gisteren kunnen de kooplustigen kennismaken met de totaal vernieuwde winkel in de Brusselse Nieuwstraat die voortaan onder het uithangbord Galeria Inno door het leven zal gaan. Prijskaartje van de operatie: 20 miljoen euro. Ondanks de ombouw blijft Inno wel trouw aan zijn roots. Het bedrijf zweert bij sterke merken, A1-locaties en een hoge servicegraad, wat zich vertaalt in een hoog personeelsbestand. Dankzij de herpositionering konden er meteen ook 24 nieuwe mensen aan de slag. Brussel Nieuwstraat is overigens niet de eerste Inno-winkel die een dergelijke facelift ondergaat want eerder kwam al Mechelen aan de beurt. Van het succes van de Brusselse winkel hangt echter enorm veel af. Niet alleen is hij veruit de grootste want op zich al goed voor één derde van de totale omzet van de keten in ons land. Maar veel belangrijker is dat dit vlaggenschip het imago van Inno verder moet helpen opkrikken. De groeiende omzetcijfers - vorig boekjaar werd afgesloten met 248,5 miljoen euro, wat een kleine drie procent meer was dan het jaar voordien - bewijzen dat de consumenten het huidige assortiment in de vijftien winkels wel weten te waarderen (zie grafiek: Inno door de jaren heen û Stijgende omzet maar bedrijfsresultaat volgt niet altijd). Bovendien mag niet vergeten worden dat 2003 een verschrikkelijk jaar was voor de modeketens. Volgens Fedis, de Belgische federatie van de distributieondernemingen, ging de kledingmarkt er toen met maar liefst 4,6 procent op achteruit. "Ook over de eerste zes maanden van dit jaar boekten we nog een omzetstijging van ongeveer één procent," voegt Wolfgang Perscheid, de gedelegeerd bestuurder van Inno, daar nog aan toe. "Die vooruitgang is des te opmerkelijker omdat er in Brussel, maar ook in andere winkels, werken aan de gang waren." In Duitsland is Galeria al jaren een beproefd concept, maar of het ook bij ons zal aanslaan, blijft voorlopig nog een groot vraagteken. De Belgische consument heeft nu eenmaal andere smaken en ook andere maten dan zijn oosterbuur. Dat dit zeker opgaat voor het schoenensegment weten ze bij Inno ondertussen ook al na een geflopt experiment in Mechelen. Het afstemmen van het assortiment op de behoeften van de consument is dan ook een delicaat werk. Bij Kaufhof hoeden ze er zich voor om als een dictator de Belgische dochter hun assortiment en hun regeltjes op te leggen. Het Belgische management geniet daardoor een belangrijke vorm van autonomie. "We moeten niet over alles hetzelfde denken, het is in de eerste plaats de bedoeling dat we van elkaar leren," vertolkt Lovro Mandac, voorzitter van de raad van bestuur en al sinds 1987 actief bij Kaufhof, de interne strategie. "In Duitsland zijn we bijvoorbeeld heel sterk in het commercialiseren van juwelen en horloges, terwijl ze daar bij Inno nog niet echt kaas van gegeten hebben. Omgekeerd hebben de Belgen ons geleerd hoe Belgische labels vlotter de weg kunnen vinden naar de Duitse winkelrekken." De samenwerking met het Duitse moederbedrijf houdt natuurlijk grote voordelen in voor Inno. Zo kan het profiteren van de enorme inkoopkracht van Kaufhof en daardoor betere prijzen bedingen bij de leveranciers. Maar ook op logistiek vlak is er veel synergie mogelijk. Zo draaien beide ketens op hetzelfde informaticasysteem. Het grootste deel van het assortiment bestaat nog altijd uit dames-, heren- en kindermode, maar bij Inno vindt u ook cosmetica, huisraad en linnengoed. "In de vernieuwde winkels komt er zelfs een heuse ICT-afdeling bij," verklapt Wolfgang Perscheid vanuit het hoofdkwartier in Keulen. Een groter assortiment heeft echter ook een belangrijke impact op financieel gebied, want het slorpt enorme sommen aan werkkapitaal op. Zo groeiden de voorraden tussen 2001 en 2003 aan met bijna zestig procent, terwijl de omzet in dezelfde periode maar met twintig procent aandikte. Mede daardoor worstelt Inno nu met een verfijnde liquiditeitsratio - (vorderingen op ten hoogste één jaar + geldbeleggingen + liquide middelen) / schulden op ten hoogste één jaar - van amper 0,16. Nu staat de distributiesector wel bekend wegens zijn lage scores op deze parameter - een distributeur krijgt van zijn leveranciers al snel een betalingsuitstel van zestig tot zelfs negentig dagen terwijl de klant cash betaalt - maar dit is wel extreem laag. Maar er branden nog meer knipperlichten in de jaarrekening. Door te focussen op omzetgroei ging de aandacht voor de rentabiliteit een beetje verloren. Mede door de algemene economische malaise ging vorig jaar het nettoresultaat met maar liefst 9 miljoen euro in het rood waardoor ook het eigen vermogen onder nul dook. "In 2003 waren we inderdaad nog verlieslatend in België," moet Wolfgang Perscheid toegeven. "Maar dat was ingecalculeerd wegens het uitgebreide investeringsprogramma dat we al ten laste namen. Voor dit jaar mikken we op een break-evencijfer, het jaar nadien moeten we weer met zwarte inkt schrijven."Kaufhof is een volle dochter van de Metro-groep, die ook met andere uithangborden als Makro, MediaMarkt en het groothandelsbedrijf Metro in ons land actief is. Of dat ook zo zal blijven, is minder zeker gezien de lage rentabiliteit. In het verleden gaf Metro namelijk al eens te kennen dat het 49 % van zijn participatie in Kaufhof van de hand wou doen. "Dat was enkele jaren geleden inderdaad aan de orde, maar een gedeeltelijke verkoop staat niet meer op de agenda," sust Lovro Mandac. Ondanks de uiterst krappe liquiditeit hebben de vakbonden geen weet van achterstand bij de uitbetaling van de lonen. Erwin De Deyn, nationaal secretaris en sinds kort ook ondervoorzitter van de socialistische bediendevakbond BBTK, is zelfs opvallend lief voor Inno. "De sociale relaties zijn relatief goed. Als er al eens een probleem opduikt, dan komen we altijd snel tot een oplossing." Het Belgische overlegmodel betekende trouwens een kleine cultuurschok voor de mensen van Kaufhof. "Ondertussen hebben we gemerkt dat het verloningssysteem veel rigider is dan het Duitse. Duitse lonen kunnen sneller en flexibeler worden aangepast aan de wijzigende conjunctuur. In België ligt een dergelijke aanpassing veel delicater en is onderhevig aan heel veel overleg." Voor de komst van Kaufhof werden er in ons land 32 Inno-winkels gesloten, zodat er vandaag nog vijftien overblijven. Maar dankzij de Ikea-wet kunnen de grote jongens nu weer gemakkelijker nieuwe vestigingen openen. Toch heeft Lovro Mandac momenteel geen grote ambities op dat vlak. "We hebben momenteel geen nood aan een uitbreiding. Met vijftien winkels dekken we zowat de hele Belgische markt af. We zijn aanwezig in alle grote en middelgrote steden. Onze eerste opdracht is nog altijd om hier tot een winstgevende zaak te komen." Karel Cambien - Dirk Van Thuyne"In de vernieuwde winkels komt er zelfs een heuse ICT-afdeling bij."