De comeback van Jo Lernout & co.

Twee jaar nadat de technologiebubbel openbarstte en er een einde kwam aan de internethype, likken de Belgische IT-pioniers hun wonden. Opnieuw een bedrijf opstarten? Het vuur smeult nog. Maar ze hebben er een hekel aan als paria’s te worden bekeken, terwijl zij het waren die de risico’s namen. “Als je vandaag het woord ‘hightech’ in kringen van financiers laat vallen, stuiven ze als bange kippen uit elkaar,” stelt Jo Lernout vast. “Ten onrechte. Er zijn nog gaten in de markt waar je flink je boterham kunt verdienen.”

“Ik moet uit economische noodzaak opnieuw beginnen,” bekent Jo Lernout (54). Het klinkt irreëel voor de gewezen topman van een spraaktechnologiebedrijf dat op het toppunt van zijn roem, in maart 2000, 10,67 miljard euro (9,57 miljard dollar) waard was. Toch is Lernout na het L&H-debacle opnieuw aan de slag: als kennisconsultant.

“Mijn gevoel hierover is zeer ambivalent,” stelt hij. “Enerzijds voel ik een verschrikkelijke frustratie. Pol Hauspie en ik wogen in maart 2000 elk zo’n 12 miljard frank in aandelen ( nvdr – 300 miljoen euro). We waren steenrijk op papier. Nu zo goed als niks meer bezitten, kan je in de gegeven omstandigheden dramatisch noemen. Anderzijds weet ik ook dat ik ongelukkig zou zijn als ik de rest van mijn dagen zou moeten rentenieren, terwijl heel wat mensen die vanuit hun geloof in L&H zijn blijven investeren, al hun centen zijn kwijtgespeeld. Al zijn er ook veel die fortuinen hebben verdiend met onze aandelen.”

Het typeert de meeste IT-pioniers die in het jaar 2001 – het annus horribilis van de technologiecrash – met hun bedrijf in het oog van de storm terechtkwamen en faliekant op de klippen liepen: zij kunnen het nog steeds niet laten. Al staat Jo Lernout vandaag als ondernemer niet meer zélf aan het roer. Er loopt tegen de ex-L&H-topman een onderzoek op verdenking van schriftvervalsing, vervalsing van de jaarrekeningen en koersmanipulatie. “Ik ben nog niet veroordeeld en hopelijk zal dit nooit gebeuren. Maar ik ben een realist. In dergelijke omstandigheden wil ik geen enkel bestuursmandaat aanvaarden,” stelt hij. Wel verleent hij via de commanditaire vennootschap Grain advies aan twee jonge hightech bedrijfjes, enerzijds de vennootschap R2 – een samenwerking met het Ieperse Robonetics – en anderzijds het Antwerpse Xtract.

“Als je vandaag het woord hightech in kringen van financiers laat vallen, dan stuiven ze als bange kippen uit elkaar,” stelt Jo Lernout vast. “Dat is spijtig. Als ik door opnieuw actief te worden in de hightech, de boodschap kan uitdragen dat technologie nog steeds waardevolle groeikansen biedt voor ondernemers, dan is dat mooi meegenomen.”

In april vorig jaar richtte hij, samen met zijn zoon Stephen (die 99,46% van de aandelen bezit), de vennootschap Le-Consult op, die optreedt als zaakvoerder van de commanditaire vennootschap op aandelen Grain, een acroniem voor de woorden “Genetische technologie, Robotica, Artificiële Intelligentie en Nanotechnologie”. “Grain krijgt als consultant een functiewedde, genoeg om mijn auto en telefoons te betalen. Ikzelf ben werknemer van dit consultancybedrijf. En in ruil voor de bereidheid van de CVA Grain om te werken voor deze wedde, krijgt de vennootschap opties of warrants. Als de twee projecten waarvoor ik nu werk slagen, dan kan ik opnieuw een kleine financiële hefboom creëren,” zegt Lernout. “Verder reiken mijn ambities niet.”

“Het vuur smeult nog altijd, dat klopt,” zegt ook Michael Anseeuw (29), momenteel intern consultant bij Fortis Bank maar in een vorig leven een van de grondleggers van Smartizens, een start-up die een virtuele campus ontwikkelde voor Europese hogere onderwijsinstellingen en die in de aanvangsfase op de voet werd gevolgd door ons zusterblad Bizz. “Ik zou het de volgende keer wel anders aanpakken. Want dat heb ik toch aan die gigantische internethype overgehouden: ik heb er erg veel uit geleerd.”

Net als vele andere groeibedrijven stonden enkele jongeren klaar met een leuk idee. Ze staken hun eigen geld in het bedrijfje en gingen op zoek naar externe financiers. “We waren vijf jonge consultants van halverwege de twintig,” herinnert Anseeuw zich, “We namen collectief ontslag en hebben de BVBA Studenttipi opgericht. Al snel veranderden we de naam in Smartizens. Het was een sprong in het onbekende. We moesten de markt nog aftasten, alles moest zeer snel gaan maar we hadden een duidelijk doel voor ogen. We hadden een pilot opgemaakt met de bedoeling om in september met ‘iets’ naar buiten te komen. En dan kwam de technologiecrash. Net toen het bedrijf op kruissnelheid begon te raken. Het gevolg laat zich raden: in het voorjaar van 2001 hadden we nood aan nieuwe financiële middelen maar daarvoor konden we bij niemand meer terecht. Het tij was definitief gekeerd. Het bedrijf ging eind vorig jaar dan ook op de fles.”

Mocht hij het overdoen, dan zou Anseeuw de zaken op een paar domeinen anders aanpakken: ervoor zorgen dat er van de eerste dag inkomsten worden gegenereerd en werken aan een betere verstandhouding met de doelgroep. “Maar dat is natuurlijk theorie,” zegt hij. “Je staat soms zo sterk onder druk van concurrenten en investeerders dat er geen andere weg is.”

“Als ik vandaag probeer een zeer objectieve analyse te maken van onze inschattingsfouten bij L&H, dan denk ik dat we er te veel van uit gingen dat iedereen ooit wel spraakherkenning en spraaksynthese nodig zou hebben,” beseft Jo Lernout. “Dat is dus niet zo. Belgacom lanceert wel een nieuwe technologie – gebaseerd op spraaksynthese – waarbij je sms-berichten op je vaste telefoon kan ontvangen. Veel wagens zijn vandaag ook al uitgerust met GPS-navigatie op basis van spraakherkenning. Veel professionele gebruikers, zoals dokters, kunnen dicteersoftware goed gebruiken. Maar ga je nu dood als je als niet-professionele gebruiker niet over die toeters en bellen beschikt? Natuurlijk niet. Ik stel me dus deze keer bij alles wat ik doe véél meer de vraag: ontwikkelen we technologie waar de gebruiker naar op zoek is of ontwikkelen we technologie op zoek naar de gebruiker?”

De spirit is er nog

De verhalen van peperdure mislukkingen, strategische fouten, blinde hubris en verloren onschuld zijn legio in de turbulente sector van de IT. “Sommigen gewagen zelfs van een verloren generatie entrepreneurs maar dat is het zeker niet,” zegt Ben Jans, die als ex-topman van het eveneens ter ziele gegane mediabedrijf Headtrick Media Group ook de keerzijde van de medaille heeft leren kennen. “De spirit om te ondernemen is er nog altijd en als entrepreneurs zijn we niet verzwakt uit de crisis gekomen. Alleen krijgen jonge ondernemers nu geen kans meer. Misschien zit de verloren generatie er wel aan te komen. En door de beeldvorming die er rond ons bestaat, worden jonge entrepreneurs ook niet echt gemotiveerd. Ik heb er echt problemen mee dat we soms als paria’s worden bekeken, terwijl wij het waren die risico’s namen. Dat stuit mij tegen de borst. En dan is men verwonderd als blijkt dat slechts een ontstellend beperkt gedeelte van de bevolking een eigen bedrijf opstart.”

Jans mag dan wel pessimistisch klinken, ook hij heeft het ondernemerschap nog niet vaarwel gezegd. Met zijn nieuw bedrijfje, Technissimo, werkt hij aan een origineel designconcept dat tegen oktober 2002 klaar moet zijn: “Ik ontwikkel een systeem waarmee we alle computerapparatuur in één meubel kunnen integreren. Qua design zeer aantrekkelijk, want daarmee los je bijvoorbeeld het probleem op van kabels die her en der rondslingeren. Ik denk dat het zal lukken want ik heb nu al vijf bestellingen binnen. Natuurlijk, ik kan zo’n nieuw bedrijf opstarten omdat ik er persoonlijk de middelen voor heb. Al hou ik de vinger op de knip. Afgezien van een secretaresse die ik via een uitzendkantoor heb aangeworven, telt mijn bedrijfje geen personeel. Maar ik herhaal: ik kan zoiets doen omdat ik over een financiële basis beschik. Veel starters kunnen daar alleen maar van dromen.”

Meegesleept in een maalstroom

Geld is inderdaad het grote knelpunt. Zegt Anseeuw: “Dat is de prijs die we betalen voor de fouten uit het verleden. Toen werd het geld echt door vensters en deuren naar buiten gegooid. Al heb ik de indruk dat de slinger nu te ver in de andere richting gaat. Je had een paar jaar geleden gewoon geen andere optie. Iedereen werd meegesleept in een maalstroom. Er was een enorme druk om hypersnel vooruit te gaan. Alles moest groter, beter, indrukwekkender zijn. Als jij het niet deed, dan waren er wel genoeg anderen die jouw plaats zouden innemen. Vlug een businessplan opstellen en klaar was Kees. Ze stonden in de rij om geld in je bedrijf te pompen. Maar er waren amper kritische geluiden te horen over de levensvatbaarheid van die jonge ondernemingen.”

“Het grote nadeel van iets opstarten in de pure hightech is dat je een lange aanlooptijd en hoge O&O-kosten moet overbruggen voor je product marktrijp is,” zegt Jo Lernout. “( Grijnst) Dat hebben we bij L&H genoegzaam ondervonden. Je kan je niet alleen grandioos mispakken in de timing van de ontwikkeling van het product, maar ook in de grootte van de markt. En als het product dan eindelijk marktrijp is, kan je ook nog eens de slagkracht van de concurrentie verkeerd inschatten. Die risico’s zijn inherent aan een start-up in de hightech en zorgden ervoor dat sommige bedrijven zwaar ontspoorden.”

Dat zegt ook Luc Dierckx, die in 1993 met Innet in België de eerste commerciële internetprovider oprichtte. In 1999 stond hij aan de wieg van het e-maildienstenbedrijf TeleRelay, dat vorige maand in vereffening ging: “Het steeds weerkerende probleem was dat de financiële middelen die ons ter beschikking werden gesteld niet voldoende waren om een marktrijp platform te realiseren. De druk om snel resultaten te boeken – en nu spreek ik in het algemeen – was te groot. Dat wreekt zich op termijn, want op een bepaald moment ga je diensten aanbieden die te veel gebreken vertonen.”

Dierckx wijst met een beschuldigende vinger naar de durfkapitalisten en de druk van de financiële markten “die veel kapot hebben gemaakt. Ik ga ze natuurlijk niet allemaal over dezelfde kam scheren. Vorig jaar in januari, toen de markt al begon te slabakken, hebben we met TeleRelay nog meer dan 9 miljoen euro opgehaald. Een bewijs trouwens dat we goed bezig waren. Maar daarvoor zijn veel investeerders onder druk van de tijdgeest hun boekje te buiten gegaan.” Hij steigert echter wanneer we hem de uitspraken voorleggen van medewerkers van het Massachusetts Institute of Technology, die tot voor een paar jaar luidop verkondigden dat rentabiliteit niet belangrijk was, of dat het in elk geval niet de essentie uitmaakte. Zegt Dierckx: “Rentabiliteit is wel belangrijk. Uiteraard werd vooral op groei gefocust, maar op een bepaald moment moet je ervoor zorgen dat het bedrijf een positieve cashflow genereert. Dat is te weinig gebeurd. Het resultaat was dat er niet alleen kapitaal maar ook werk en toegevoegde waarde voor de economie werden vernietigd.”

Ben Jans sluit zich daarbij aan: “Men vergeet wel eens dat het ook anders kan. Van 1992 tot en met 1998 had ik mijn eigen bedrijf Versa Versa, een systeemintegrator. Daar werd elke frank twee keer omgedraaid. Versa Versa is altijd winstgevend geweest en was zelffinancierend.”

Een fout van 6 miljoen euro

Jans verkocht Versa Versa in 1998. Het bedrijf draaide toen een omzet van 700 miljoen frank (17 miljoen euro). Ben Jans ging daarna voor het eerst in jaren met vakantie. Op zijn vakantiebestemming ontmoette hij tv-producent Chris Cockmartin, die hem sprak over de oprichting van een nieuw mediabedrijf. Jans stond aanvankelijk niet te popelen om met Cockmartin in zee te gaan: “Ik heb verschillende maanden getwijfeld. Het bewijs dat ik niet over één nacht ijs wou gaan. Maar met Café Belge, een van de poten van Headtrick, kreeg ik de kans om iets met content te gaan doen. Die wou ik niet laten liggen. Een content portal was een eenvoudig concept en met Café Belge zouden we tot een soort van on-linetijdschrift komen.”

Headtrick boerde toen niet slecht. Eind 1999 maakte het zelfs 5 miljoen frank (125.000 euro) winst dankzij de tv-producties. Het had een eigen vermogen van 60 miljoen frank (1,5 miljoen euro). Dit eigen vermogen hadden we bij Versa ook opgebouwd na zes jaar, en dit met de winsten en na belastingen. “Veel andere zogenaamde groeibedrijven moesten het met veel minder stellen. Op dat moment zijn durfkapitalisten als Pythagoras ingestapt, want er waren voor ons toen eigenlijk twee mogelijkheden. Ofwel bleven we bescheiden, ofwel zouden we snel groeien. We kozen voor de tweede optie.”

Ben Jans schreef een nieuw businessplan en op basis daarvan bleken verschillende durfkapitalisten bereid om 12 miljoen euro in het bedrijf te stoppen. De Nasdaq incasseerde in die periode wel een paar klappen maar het vertrouwen in de internetbranche bleef (voorlopig) overeind. Jans besloot echter het geld gespreid op te halen: “Op dat moment hadden we 6 miljoen euro nodig. Ik redeneerde dat ik de overige 6 miljoen later wel probleemloos zou loskrijgen. Dat is echter mijn grote fout geweest. Toen we in de zomer van 2000 besloten om tot een volgende kapitaalronde over te gaan, waren de investeerders in de nasleep van de L&H-affaire zeer terughoudend geworden.” Het gevolg is bekend. Zonder geld was Headtrick ten dode opgeschreven.

Alles bij elkaar is Ben Jans slechts zestien maanden met Headtrick actief geweest. Volgens hem een veel te korte tijdspanne. Hij is er ook vandaag nog van overtuigd dat het bedrijf nog zou bestaan indien hij aanvankelijk het volledige bedrag in Headtrick had laten investeren en zo meer tijd zou hebben gekregen om het businessplan werkelijk te realiseren.

Ook Michael Anseeuw is van oordeel dat de te korte tijdspanne waarbinnen hij resultaten moest voorleggen Smartizens heeft genekt. “Om een bedrijf rendabel te maken, heb je tijd nodig. Dat is een fundamentele economische regel,” zegt hij. “Maar daar hadden maar weinig investeerders oren naar. Groei was zoals bekend belangrijker dan winst. Men staarde er zich echt op blind. En wie groei zei, zei vaak ook overnames. Ook daar was alle rationaliteit zoek. Het beste voorbeeld is een concurrent van Smartizens die beweerde over de middelen te beschikken om ons over te nemen. Het bedrijf beschikte inderdaad over een zeer sterke cashpositie maar wij hadden ook vernomen dat het binnen het directiecomité niet echt boterde. We besloten dan maar wijselijk om niet in te gaan op de vraag. En wat bleek zes maanden later? Het bedrijf sprak Smartizens aan met de vraag of wij misschien niet bereid waren om hun bedrijf over te nemen.”

In die valstrik – groeien omwille van de groei, ongeacht het winstniveau – wil ook Jo Lernout niet langer trappen. Al beseft hij dat hij met zijn 54 lentes niet meer de eeuwigheid voor zich heeft. “Nog eens 100 à 200 miljoen euro ophalen om een nieuw bedrijf uit de grond te stampen is voor mij uitgesloten. De vraag is of er nog gaatjes in de markt zijn waar je met weinig investeringen behoorlijk je boterham kunt verdienen én waar het plezant werken is – in mijn geval: waar je met iets grensverleggend of innovatief bezig kunt zijn.”

“Ik denk van wel,” maakt Jo Lernout zich sterk. Zo kwam hij in maart 2001 in contact met Filip Verhaeghe, oprichter van het Ieperse softwarebedrijfje Robonetics. “Deze jonge informaticus en master in Artificial Intelligence toonde me iets bijzonder waardevol: RIDL. Het grote voordeel van die software is dat je als ontwikkelaar van een hard- of softwarerobot niet meer hoeft te programmeren in C++, Java of C-Sharp. Je moet gewoon goed de problematiek kunnen definiëren van wat die robot moet kunnen, je omschrijft dat in RIDL, duwt op een knop en de softwarecodes zijn geschreven. Hij vroeg me: Als jij nu in mijn schoenen zou staan, mét de ervaring van L&H, hoe zou je dan de verkoop aanpakken?”

Het dilemma waarmee Robonetics volgens Lernout worstelde, was dat als het RIDL tegen zeer dure licentiefees – zo’n 125.000 euro per licentie – aan de man probeerde te brengen, de respons in de markt zeer laag zou blijven. En door zeer goedkoop te verkopen, had je een kleine weerstand maar was de leerdrempel om elke ontwikkelaar van op afstand en via bandbreedte een opleidingscursus te geven immens groot. “De oplossing bestaat er onder meer in één of meer spin-offs te creëren voor de ontwikkeling van een toepassing waarmee we de markt in snelheid zouden kunnen pakken,” aldus Lernout.

Dit resulteerde in de opstart van de BVBA R2 – vijf maanden geleden – die momenteel het prototype van een speelgoedrobot in de vorm van een cavia produceert. “Het is een hebbeding, een gadget, een hyperintelligent, aaibaar, pluchen speeltje dat evolutief gedrag vertoont en dus veel levendiger zal zijn dan het metalen hondje Aibo van Sony. Zeg maar, een kruising tussen een Furby, een Aibo en een Tamagochi. In september moet het robotje klaar zijn en dan proberen we het hele idee voor een lumpsum te verkopen aan een internationale speelgoedfabrikant die daarmee voorsprong kan nemen op de concurrentie.”

Hetzelfde marktmodel wordt gevolgd bij het Antwerpse bedrijfje Xtract, waar het leesprogramma MIA ( Medical Intelligent Assistant) in ontwikkeling is dat medische informatie voor dokters selecteert en vertaalt op het internet. “Het product is af,” zegt Jo Lernout. “We zijn nu met een drietal farmaceutische firma’s in onderhandeling die, als het lukt, voor het einde van het jaar een 5000-tal abonnementen van 15 euro, dat is 75.000 euro per maand, zullen sponsoren. Daardoor zijn we direct winstgevend.”

In de vennootschappen R2 en Xtract werd totnogtoe respectievelijk 236.000 en 350.000 euro geïnvesteerd. Het geld komt van particuliere investeerders. Geen enorme bedragen.

Geen investeringsengel voor andere bedrijven

Als ze niet zelf met hun bedrijf bezig zijn, stellen de IT-pioniers hun expertise graag ter beschikking van jonge ondernemingen. Business angel spelen is echter niet aan hen besteed.

“Startende ondernemers bijstaan is geen probleem, maar er geld in steken is een ander verhaal,” zegt Luc Dierckx. “Het klimaat is en blijft slecht. Een goed businessplan is zelfs niet langer voldoende om geld los te krijgen.” Dierckx denkt ook terug aan de periode dat hij zelf een bedrijf wou opstarten. “Begin de jaren negentig heb ik mij bij de banken nog persoonlijk borg moeten stellen om geld los te krijgen. Een paar jaar later werd er met miljoenen gegooid. En in TeleRelay heb ik zelf 1 miljoen euro kapitaal gestoken. Je kan begrijpen dat ik voorzichtiger ben geworden. Het zal nog lang duren voor je mijn naam in een oprichtingsakte ziet opduiken.”

Jo Lernout heeft – naar eigen zeggen – aan het L&H-avontuur geen cent overgehouden. “Het enige moment waarop ik gedeeltelijk heb kunnen uitcashen, was in de lente van 1998. Toen sloten Pol Hauspie en ik vier termijnverkoopcontracten af voor een bedrag van 60 miljoen dollar. Het grootste gedeelte hiervan werd gebruikt voor de terugbetaling van een lening die we onder meer hadden aangegaan om de aandelen van AT&T in het bedrijf terug te kopen. Voorts hebben we geïnvesteerd in de uitbouw van de vzw Flanders Language Valley en in L&H Investment Company. Uiteindelijk hield ik zo’n 130 miljoen frank ( nvdr – 3,2 miljoen euro) over aan de deal, maar die som is grotendeels opgegaan aan diverse leningen die voordien waren aangegaan, enkele privé-goededoelprojecten van mijn echtgenote en mezelf en aan de basketbalploeg van Ieper.”

Ben Jans trad vroeger al eens als business angel op, onder meer bij Web-Diggers, een spin-off van de UCL. Maar dat bedrijfje – dat overigens eveneens op geld van Pythagoras kon rekenen – ging failliet. “Vanaf nu investeer ik alleen nog in mijn eigen bedrijfjes.”

En wat met die intrinsieke angst van elke ondernemer om na zijn (her)opstart opnieuw te mislukken? Jo Lernout: “In mijn geval herbeginnen maakt het extra complex. Ik kan opnieuw uit de bocht gaan en dan – zeker als de schijnwerpers op mij gericht staan – doorgaan voor een driedubbele idioot. Maar dat nadeel neem ik erbij. Je kan nu eenmaal niet leven zonder risico’s te nemen.”

Piet Depuydt – Alain Mouton [{ssquf}]

alain.mouton@trends.be

“Ik kan opnieuw uit de bocht gaan en dan doorgaan voor een driedubbele idioot. Maar dat nadeel neem ik erbij. Je kan nu eenmaal niet leven zonder risico’s te nemen.”

(Jo Lernout)

“Ik heb er echt problemen mee dat we soms als paria’s worden bekeken, terwijl wij het waren die de risico’s namen.”

(Ben Jans)

“Het zal nog lang duren voor je mijn naam in een oprichtingsakte ziet opduiken.”

(Luc Dierckx)

“Ik stel me deze keer bij alles wat ik doe véél meer de vraag: ontwikkelen we technologie waar de gebruiker naar op zoek is of ontwikkelen we technologie op zoek naar de gebruiker?”

(Jo Lernout)