Probleem?
...

Probleem?Het mengen van de bloedgroepen is een hoofdtaak bij elke fusie. Het griezelverhaal over de jarenlange kwesties bij de versmelting van Bank Lambert en Bank van Brussel kent elke Belgische ondernemer. De bedrijfsculturen van de drie ingrediënten van KBC - KB, Cera, ABB - staan dicht bij elkaar, onderstreept Rudy Broeckaert, gedelegeerd bestuurder met verantwoordelijkheid voor het fusieproces: "Het softe gedeelte van de verweving, de manier waarop de delen van de nieuwe bankverzekeraar zich tegenover elkaar gedragen, is essentieel voor ons succes." Rudy Broeckaert weet uit recent studiewerk van de Nederlandse hoogleraar Van Rhenen dat de bedrijfsculturen van de drie op elkaar gelijken: de sokkel van KBC is Vlaams, dus no-nonsense en pragmatisch ("We lossen het op zonder dure woorden"); de inzet van de partijen is enorm, de basis loopt soms de top voorbij. "Op zich waren de culturen van de drie sterk, maar ze zijn mengbaar," aldus Rudy Broeckaert. Professor Van Rhenen onderzocht zeven dimensies: de middelen- of doelgerichtheid (middelengerichtheid = procedureklemtoon, doelgerichtheid = klantenklemtoon), de interne of externe oriëntering, de discipline in de organisatie, het lokalisme en het cosmopolitisme, de openheid en geslotenheid, de mensgerichtheid of werkgerichtheid, de leiderschapsstijl.Voor Cera waren enkele besluiten: de retailbank werkt doelgericht (Rudy Broeckaert: "Zij let dus minder op procedures en regeltjes en meer op de resultaten"), de basis heeft een goed zicht op de bedrijfsdoelstellingen, de medewerkers kunnen moeilijk leven met dubbelzinnigheid (Rudy Broeckaert: "Een gevolg van hun coöperatieve filosofie?"), de leiderschapsstijl is consultatief met een grote mobilisatiekracht.Bij ABB was de afweging tussen doelgericht en middelengericht minder eenduidig. Een neiging naar procedures werd onderkend. De externe oriëntering (klantgerichtheid) is uitstekend, een gevolg van het werken met zelfstandige ondernemers als distributeurs en klantencontact. De kostentucht is goed, maar kan nog beter.KB toonde een gaping tussen de middelengerichtheid van het hoofdkantoor en de doelgerichtheid van het retailnet. De doelstellingen kunnen beter worden voorgesteld aan alle niveaus. De KB'ers zijn sterk ingesteld op professionalisme (Rudy Broeckaert: "Met een grotere vraag naar opleidingskansen") en zwakker op de klanten. De mutatiegraad bij de bank ligt hoog (Rudy Broeckaert: "Ik ben zelf een illustratie, werk 27 jaar voor KB en ben toe aan mijn zestiende job"). De medewerkers voelen zich goed in hun baan, ervaren de top als sociaal voelend en vragen meer consultatief leiderschap.Rudy Broeckaert: "Uit de drie kenmerkenbundels distilleren we een nieuwe stijl voor KBC." De klantvriendelijkheid moet klimmen, dat heeft een absolute topprioriteit (Cera en ABB scoren al uitstekend, aldus Van Rhenen, KB is koeler, intellectueler). KBC dient zich doelgericht te profileren, niet middelengericht. De kostendiscipline heeft voorrang, is een wens van de basis. Het innovatievermogen voor het bedenken van nieuwe producten moet stijgen, behalve bij de beleggingsproducten - waar de vernieuwingsgraad goed is. De leiderschapsstijl zal consultatiever worden en sluit hier aan bij de trant van Cera.Rudy Broeckaert: "Beginselen die we onverdund hanteren, en die als dusdanig vanaf 31 januari 1998 - toen we de fusie aankondigden - zijn meegedeeld, blijven dat niemand van de 23.000 medewerkers nadelen op financieel of carrièrevlak zal ondervinden." De lichte loonverschillen tussen KB en Cera worden naar boven toe gladgestreken. De verschillen in tarifering voor de cliëntenverrichtingen worden gelijkgesteld op de laagste prijs. Klantenvoordelen als de zaterdagopening bij Cera verschijnen in het hele retailnet. In september 1999 begint de krimp van 1500 naar 930 kantoren. Rudy Broeckaert: "Op het eerste gezicht een verschraling, maar de nieuwe, gemiddeld grotere kantoren met hogere specialisatie als gevolg, plus een bredere spreiding dekken beter ons klantengebied. We fuseren niet voor ons plezier, de klant moet voordeel hebben aan KBC."Frans Crols