‘De beste zijn én geld verdienen, dat is de kunst’

De Trends Gazellen zijn snelle groeiers. Bij de ene Gazelle lijkt die groei vanzelf te komen, de andere moet er hard voor knokken. Ter gelegenheid van de vijftiende editie blikken de CEO’s van enkele voormalige Gazellen terug. Wat heeft de ervaring hen geleerd?

In 2002 mocht een reeks Vlaamse bedrijven zich voor het eerst Trends Gazelle noemen, de bekroning voor hun snelle groei in de voorgaande jaren. Heeft het succes van toen het pad geëffend voor de volgende vijftien jaar? Wat hebben de Gazellen van het eerste uur geleerd?

1. Wees ambitieus

De tapijtgroep Balta heeft een topjaar achter de rug, met een bruto-omzet die voor het eerst weer boven 600 miljoen euro is gegaan, en een bedrijfskasstroom van meer dan 75 miljoen euro. Die comeback heeft een lange voorgeschiedenis. In 2002, toen Balta in de eerste lijsten van de West-Vlaamse Gazellen stond, was de tapijtproducent nog in handen van de familie Balcaen. Twee jaar later verkocht Filip Balcaen 70 procent van de groep aan het Britse durfkapitaalfonds Doughty Hanson. “In 2007 had Doughty de kans te verkopen aan Mohawk, maar dat is misgelopen”, vertelt afscheidnemend CEO Hendrik Deruyck. Hij was al actief bij Balta van 1976 tot 2001. “In 2008 brak de financiële crisis uit. Ik ben teruggekomen in 2012 en heb Balta betrouwbaarder en wendbaarder gemaakt.”

In 2015 volgde de overname van Balta door het Amerikaanse investeringsfonds Lone Star Funds. Hoe kijkt Deruyck terug op de periode sinds 2002? “De concentratiebeweging in onze sector was enorm. Die situatie kun je alleen maar counteren door zelf ook groter te worden. Lone Star heeft die ambitie. Olifanten paren met olifanten, was mijn motto bij Balta. Je moet ook een gigant zijn om te kunnen onderhandelen met die grote spelers. Wees ambitieus. Behoud de West-Vlaamse bedrijfscultuur en probeer de beste te zijn. Groter worden kan iedereen. De beste zijn én geld verdienen, dat is de kunst.”

2. Crisissen maken het bedrijf

In 2002 kwam Resilux als winnaar uit de bus bij de Trends Gazellen van Oost-Vlaanderen. De beursgenoteerde producent van voorvormen voor de productie van petflessen boekte dat jaar een geconsolideerde omzet van 100 miljoen euro. In 2014 was dat al 282 miljoen euro. De onderneming uit Wetteren heeft filialen in onder meer België, Griekenland, Hongarije, Rusland, Spanje, de Verenigde Staten en Zwitserland. “Wij waren blij met de overwinning in Oost-Vlaanderen”, herinnert CEO Dirk De Cuyper zich. “Maar nauwelijks enkele jaren later belandden we met beide voeten op de grond. In 2004 voerde Duitsland statiegeld op petflessen in. Duitsland was toen de grootste groeimarkt in Europa. De petflessenindustrie had massaal capaciteit opgebouwd voor die beloftevolle markt.”

Resilux ging door een zware crisis. “Maar die zware tegenvaller heeft ons voorbereid en gestaald voor de volgende crisis in 2008”, zegt De Cuyper. “We hadden onze activiteiten meer gespreid over diverse landen en productcategorieën.”

Is De Cuyper sindsdien veranderd als CEO? “Uiteraard. Je gaat anders denken en werken naarmate je bedrijf ouder wordt. We groeiden uit tot een kleine multinational. Als ik vandaag nog de mentaliteit van de bedrijfsleider van een kleine kmo zou hebben, zou ik verongelukken.”

3. Verandering is de nieuwe realiteit

De kledingketen JBC sleepte in 2002 de overwinning in de wacht bij de Limburgse Trends Gazellen. JBC had toen 81 eigen winkels. Vandaag telt het familiebedrijf – dat wordt geleid door Bart Claes en zijn zus Ann – liefst 144 winkels in België, Luxemburg en Duitsland.

“De jongste jaren gaat het er heftig aan toe in de kledingsector”, zegt Claes. “Je hebt de druk op de prijzen. Grote internationale spelers domineren onze sector. Als kleine speler in een klein land zit je met een enorme handicap tegenover de grote jongens. Er is ook veel angst bij de mensen over de toekomst. Dat heeft een negatieve invloed op het consumptieklimaat. En de digitalisering schudt veel zakenmodellen door elkaar. Het is geen toeval dat de voorbije maanden de Nederlands retailgroepen V&D, Macintosh en USG de boeken moesten neerleggen. Ze waren samen goed voor 18.000 banen. Vijf jaar geleden werd er amper kleding online verkocht, vandaag groeit die markt enorm. Ik moet daarop inspelen. Anders komt de toekomst van het bedrijf in gevaar.”

4. Zoek een goede niche

Het is snel gegaan voor Asco Industries sinds zijn overwinning bij de Vlaams-Brabantse Gazellen in 2002. De omzet haalde in 2014 al een kwart miljard euro. De nv Asco Industries, goed voor meer dan 900 werknemers, is een dochter van het familiale luchtvaartimperium SRIF van de familie Boas. Vorig jaar werd Asco ook nog eens winnaar van Trends Business Tour in Vlaams-Brabant.

Het bedrijf vestigde zich in een nichemarkt: bewegende onderdelen voor vleugels van vliegtuigen. Die doen het vliegtuig vaart minderen bij het landen, zonder dat het zijn evenwicht verliest. In zijn niche is Asco zowat de enige leverancier. De onderneming is kind aan huis bij Airbus en Boeing. De burgerluchtvaart blijft bovendien groeien. 2015 werd een recordjaar, met ruim 3,5 miljard passagiers. Airbus en Boeing verwachten de volgende twee decennia een aanhoudende groei van zowat 5 procent per jaar.

5. Ondernemerschap is de eerste stap

In 2002 was de hr-groep Solvus laureaat bij de Antwerpse Gazellen. Michel Van Hemele was er toen CEO. Hij staat nu aan het hoofd van het interim-managementbedrijf Essensys. Het Belgische ondernemingsklimaat is in die jaren niet veranderd. “Ik merk nog altijd veel hinderpalen voor wie een bedrijf wil opstarten”, zegt Van Hemele. “Positief is wel dat meer jonge afgestudeerden dan vroeger zich aangetrokken voelen tot het ondernemerschap.”

Ondernemerschap is de eerste stap naar een bekroning als Trends Gazelle. Toch maakt Van Hemele een kanttekening. “Neem iemand die een restaurant opent en veel succes boekt. Een tweede restaurant openen zal ook wel lukken. Maar een derde en vierde rendabel maken? Dat wordt moeilijker. Er komen allerlei nieuwe factoren bij kijken. De markt duwt je terug naar die fase waarin je het beste functioneert. Ik heb dat meegemaakt bij Solvus. Een organisatie met 4000 medewerkers in tien landen is een plafond. Ik herinner me dat ik in Barcelona van het vliegtuig stapte en twee van de zes regiomanagers in Spanje niet kende. Toen wist ik dat ik aan de limiet zat.”

Kurt De Cat, Wolfgang Riepl, Bruno Leijnse, Alain Mouton en Jozef Vangelder