Een prachtig verbouwde boerderij aan de rand van Breda. De zon schijnt, enkele varkens verwelkomen enthousiast de bezoekers. Het terras kijkt uit over een pastorale tuin. Na twee seconden begrijp je waarom John Heller de hectiek van een CEO-functie in de financiële sector ingeruild heeft voor een nieuw bestaan. "Er is zoveel meer in het leven", zegt de Nederlander filosofisch.
...

Een prachtig verbouwde boerderij aan de rand van Breda. De zon schijnt, enkele varkens verwelkomen enthousiast de bezoekers. Het terras kijkt uit over een pastorale tuin. Na twee seconden begrijp je waarom John Heller de hectiek van een CEO-functie in de financiële sector ingeruild heeft voor een nieuw bestaan. "Er is zoveel meer in het leven", zegt de Nederlander filosofisch. Acht jaar was Heller actief bij Argenta, de vijfde bank van het land, waarvan de laatste zes jaar als CEO van de bank- en verzekeringsgroep. Eind april stapte hij op. Om andere dingen te doen. In de schuur staan kunstwerken uitgestald, worden kookcursussen georganiseerd en zijn opleidingen geprogrammeerd. Heller, die grootvader geworden is, praat honderduit over zijn vele plannen. Tot zijn vrouw hem er attent op maakt dat eens iets gedaan moet worden aan de molshopen in de tuin. "Kijk, dat zijn nu de grote problemen waar een CEO op rust zich over buigt", lacht de oud-directievoorzitter van Argenta. JOHN HELLER. "Ik heb ervan genoten. In het begin was er wel een cultuurshock. Ik kwam van ING, een internationale groep waar je op elke functie specialisten hebt. Argenta was heel anders: kleiner, lokaal geconcentreerd, voeten op de grond. Na drie maanden dacht ik: dit gaat het niet worden. Maar ik zag ook de goede kanten van het verhaal, zoals de sterke distributie, het merk, de ontwikkelingsmogelijkheden. De waarden van Argenta waren mij bovendien op het lijf geschreven. Dat is heel bijzonder." HELLER. "Die moet zich hopelijk nog manifesteren. Ik heb bij Argenta veel jonge talenten een kans gegeven. Als ze doorgroeien, kan één van hen ooit CEO van Argenta worden. Dat zou het mooiste cadeau zijn dat ik kan krijgen." HELLER. "Het was de eerste keer dat ik werkte voor een familiebedrijf en daar heb ik veel van geleerd. Ik heb veel waardering voor aandeelhouders met een langetermijnfocus. De familie Van Rompuy heeft Argenta gesticht en in zestig jaar uitgebouwd tot een heel sterke speler. Toch heeft ze de voorbije jaren afstand genomen. De governance-ontwikkeling rond de familieholding Investar is uniek. Petje af voor de professionele structuren die zijn opgezet. Als management kun je op die manier je ding doen. Als er discussies zijn - en die zijn er - dan worden die gevoerd in de raad van bestuur, waarin zowel directieleden, familieleden als onafhankelijke bestuurders zitten." HELLER. "Kwantitatief niet, maar kwalitatief wel. Acht jaar geleden had Argenta agentschappen in Wallonië, waarvoor ik niet verantwoordelijk wilde zijn. Nu hebben we er zeer goede kantoren, bijvoorbeeld in Ottignies, Waver en Waterloo. Daar heeft een forse kwaliteitsinjectie plaatsgevonden. Ik blijf ervan overtuigd dat Argenta in Franstalig België op een grotere plaats in de markt mag mikken." HELLER. "In tegenstelling tot de Belgische en de Nederlandse grootbanken vinden wij dat de digitalisering niet haaks staat op het face-to-facecontact in de kantoren. Het gaat om de interactie met de klant. De twee kanalen vullen elkaar aan. Ik verwijs daarbij altijd naar de grootste Spaanse retailbank, CaixaBank, die wellicht het verst staat in de digitalisering maar tegelijk elke week nieuwe kantoren opent." HELLER. "België loopt achter op landen als Spanje, Nederland, Scandinavië en het Verenigd Koninkrijk. Daar is de digitalisering al doorgetrokken tot in de back-end van de bank. In een Belgische context van sparen en betaalverkeer zit Argenta aardig in de buurt van de grootbanken. Het klopt dat wij niet een tsunami aan apps lanceren zoals bijvoorbeeld Belfius, maar we liggen zeker niet dramatisch achter. In beleggen via de smartphone staat de bank nog niet waar ze wil staan; er wordt gewerkt aan extra functionaliteiten. In verzekeringen lopen we misschien wel voorop. Wij waren de eerste om een app te lanceren die schadeaangiftes mogelijk maakt." HELLER. "Toen we acht jaar geleden met beleggingen startten, hadden we een marktaandeel van 0,3 procent in fondsen. Nu zitten we aan 3 procent. Dat is een vertienvoudiging. We hebben sterk geïnvesteerd in de kwaliteit van het beleggingsadvies. Onze agenten worden heel goed opgeleid en begeleid. "Maar je echte vraag is of we erin geslaagd zijn een vermogend cliënteel aan te trekken. Het was niet de bedoeling de zoveelste private bank te worden. Argenta zal er nooit zijn voor de allerrijksten met vragen over successieplanning en fiscaliteit. Wij mikken op mensen met een iets groter dan modaal vermogen, zeg maar vanaf 200.000 euro, die behoefte hebben aan advies. Dat moet een gespecialiseerde dienst worden, die niet in alle kantoren wordt aangeboden. 2015 was een proefjaar, de dienst wordt nu uitgerold. Het succes dat we daarmee halen, is het succes van een startend bedrijf. De weg is nog lang. Misschien hebben we dat verhaal te vroeg in de pers gebracht." HELLER. "De diversifiëring van de inkomsten gaat de goede kant uit. De groei in fee-inkomsten uit beleggings- en verzekeringsproducten is fors. Maar we zijn er nog niet. Fee-inkomsten vertegenwoordigen nu ongeveer een tiende van de totale inkomsten. Het belangrijkste is dat Argenta het vertrouwen van zijn klanten geniet. Dat is de basis om te groeien." HELLER. "Sorry, dergelijke praatjes horen bij mij in de categorie flauwekul. Als Argenta blijft groeien, is er niets aan de hand. Dat de grootbanken, met hun zogenaamde grote schaalvoordelen, maar eens zorgen dat ze in de buurt van de kostenefficiëntie van Argenta komen." HELLER. "Hun arrogantie stoort me. Ik heb interviews met CEO's van grootbanken gelezen waarvan ik denk: jongen, zorg eerst eens dat je eigen huis op orde is. Een leider van een bedrijf moet inspireren, maar dan moet hij praten over zijn eigen bedrijf en niet over de concurrentie. "Ik hoor te veel banken die 'groot' goed vinden. Grote banken zijn helemaal niet goed. Enkel als je ook goed bent, is het goed om groot te zijn. Ik zie te veel zaken bij de grootbanken waarvoor ik me als leidinggevende kapot zou schamen. De dienstverlening en de klantentevredenheid laten nog veel te wensen over." HELLER. "Ze zijn op de goede weg, maar er is intern te weinig veranderd in verhouding tot de ambities die worden uitgesproken. Het ondernemerschap van de Argenta-agenten bijvoorbeeld vind ik niet terug in de distributienetwerken van de grootbanken. En zolang dat er niet is, zullen de klanten ook niet in dezelfde mate tevreden zijn. Een goede klant wil goed bediend worden. En daar slagen de grootbanken acht jaar na de crisis nog altijd niet in. Ze gedragen zich nog te veel als verkopers. Terwijl de sector vooral behoefte heeft aan mensen die in een langetermijnrelatie voor klanten willen werken. Er moet meer waardering komen voor het vak van een klassiek bankier, die dicht bij zijn klanten staat." HELLER. "Niemand heeft er baat bij dat we evolueren naar een situatie zoals in Nederland: een oligopolie van vier gelijksoortige banken. Zij noemen zich 'multispecialist', waarmee ze bedoelen dat ze alles kunnen. Daar geloof ik niet in. De banksector heeft behoefte aan een gediversifieerd landschap. Banken die zich specialiseren, zoals Argenta, Nagelmackers, Crelan, Bank van Breda, bieden een extra dienstverlening, een grotere keuze voor de klanten en ze reduceren het systeemrisico." HELLER. "Kijk naar Duitsland, het grote rolmodel in Europa. Daar financieren de kleine spaarkassen 50 procent van de lokale economie. We moeten af van het idee dat big beautiful is. Bij banken als Argenta gaat 90 procent van de middelen de reële economie in. Dat is bij de grootbanken helemaal niet het geval." HELLER. (lacht) "Hopelijk veel goeds. Ik ben opa geworden van Nora, een prachtige meid. Ik mag veel op de kleine passen, en dat is het mooiste wat er is. Dat was voor mij de directe aanleiding om te stoppen bij Argenta. Ik ben 53 en wil nu vooral vrijheid in mijn hoofd. Misschien word ik opnieuw CEO, maar ik geef de voorkeur aan enkele mandaten als niet-uitvoerend bestuurder, eventueel in combinatie met een baan als adviseur van jonge, startende ondernemingen. Als CEO zou ik me volledig geven, dat zit in me. En misschien ben ik dan niet de goede papa en opa die ik wil zijn." HELLER. "Enkel als niet-uitvoerend bestuurder. En dan nog hooguit één mandaat. Bestuursmandaten in de financiële sector zijn niet langer een uitdoofbaantje. Door de toenemende regulering draag je een grote verantwoordelijkheid. Als ik eerlijk ben, ben ik vooral geïnteresseerd in de begeleiding van jonge mensen met een mooi project. Als je die mensen kunt helpen, doe je iets om de maatschappij beter te maken. Een betere aarde bouwen, daar gaat het om. We zijn hier toch niet allemaal om rijk te worden en nog meer flessen champagne te ledigen?" HELLER. "Ik heb duurzaamheid altijd belangrijk gevonden. Helaas wordt er onder de rubriek duurzaamheid bij een financiële instelling steevast gesproken over de reductie van de hoeveelheden papier of over de zonnepanelen op het dak van het kantoor. Dat heb ik altijd lachwekkend gevonden. Duurzaamheid heeft alles te maken met de langetermijnrelatie van een bankier met zijn klanten: er altijd zijn voor hen, ook op moeilijke momenten, en ervoor zorgen dat het goed komt. Ook door je investerings- en personeelsbeleid kun je als financiële instelling duurzaam zijn." Patrick Claerhout, fotografie Thomas De Boever"Ik heb interviews met CEO's van grootbanken gelezen waarvan ik denk: jongen, zorg eerst eens dat je eigen huis op orde is" "Een betere aarde bouwen, daar gaat het om. We zijn hier toch niet allemaal om rijk te worden en nog meer flessen champagne te ledigen?"