"Mijn grote ontgoocheling is dat er niet meer publiek enthousiasme was voor het project van Fortis. Werd er slecht gecommuniceerd, zijn de vooringenomenheden in België nog groter dan ik dacht? Ik was heel verbaasd over de emotionaliteit en de polarisering rond de voorstellen van Fortis. Franstalig België verzette zich tegen ABN Amro, de Vlamingen oordeelden gevoelsmatig dat zij de grootste Nederlandse bank moesten toejuichen. Ik ben Belg dus ken ik mijn land en weet dat het ingewikkeld is, maar ik ben een Belg die al twintig jaar zijn huis en haard in het buitenland heeft. De tegenstelling tussen noord en zuid rond dit economisch project was verwarrend. Het overnameproces sleepte reeds té lang aan, de loopgravenoorlog van ABN Amro in de laatste fase bemoeilijkte de start van een goed industrieel-financieel project nog sterker. We hebben water en bloed gezweet in dit dossier," bekent Dominique Lancksweert, het Belgische hoofd van de Belgian Desk - ook Luxemburg en Zwitserland vallen onder zijn toezicht - van Morgan Stanley, Dean Witter in Londen, de investment banker van de operatie Generale Bank/ Fortis. Morgan Stanley heeft een adres met allure: 25 Cabot Square, in het hart van Canary Wharf, de alternatieve City in de Docklands.
...

"Mijn grote ontgoocheling is dat er niet meer publiek enthousiasme was voor het project van Fortis. Werd er slecht gecommuniceerd, zijn de vooringenomenheden in België nog groter dan ik dacht? Ik was heel verbaasd over de emotionaliteit en de polarisering rond de voorstellen van Fortis. Franstalig België verzette zich tegen ABN Amro, de Vlamingen oordeelden gevoelsmatig dat zij de grootste Nederlandse bank moesten toejuichen. Ik ben Belg dus ken ik mijn land en weet dat het ingewikkeld is, maar ik ben een Belg die al twintig jaar zijn huis en haard in het buitenland heeft. De tegenstelling tussen noord en zuid rond dit economisch project was verwarrend. Het overnameproces sleepte reeds té lang aan, de loopgravenoorlog van ABN Amro in de laatste fase bemoeilijkte de start van een goed industrieel-financieel project nog sterker. We hebben water en bloed gezweet in dit dossier," bekent Dominique Lancksweert, het Belgische hoofd van de Belgian Desk - ook Luxemburg en Zwitserland vallen onder zijn toezicht - van Morgan Stanley, Dean Witter in Londen, de investment banker van de operatie Generale Bank/ Fortis. Morgan Stanley heeft een adres met allure: 25 Cabot Square, in het hart van Canary Wharf, de alternatieve City in de Docklands.GoeroedomDe managementmethodes volgen elkaar in een duizelingwekkend tempo op. Investmentbankiers zijn geen modieuze wijsneuzen en balen van de vederlichte boodschappen van het goeroedom. "In heel Europa worden ondoorzichtige conglomeraten opgedoekt. De roep van professionele aandeelhouders om helderheid in de kernactiviteiten en doorzichtigheid van de resultaten wordt steeds luider. De ontrafeling van Generale Maatschappij/Suez Lyonnaise was een uitstekende kans om dochters van dat concern door te schuiven naar andere partijen. Twee jaar geleden vertelden we aan Fortis, kijk naar de dramatische veranderingen in jullie branche, om daarop in te spelen zullen jullie dramatische dingen moeten doen. Go for Generale Bank was ons advies. Generale Bank en BBL samen, leek ons nooit een realistische kans te hebben, de belangen van de respectieve referentieaandeelhouders lagen te ver uit mekaar," bevestigt Dominique Lancksweert. Met een team van acht medewerkers werkte hij voor Fortis: "Het industriële project Generale Bank werd op operationeel niveau voor Fortis bestudeerd met McKinsey en voor Generale Bank met Bain. Door het management van Generale Bank werd weinig gediscussieerd over de rationaliteit van de voorstellen. Je kan een project niet lusten, dat begrijp ik, maar je dient wel een alternatief voor te stellen. Wat ABN Amro met Generale Bank wilde, was een overname, een opslorping, en dat had geleid tot het verdwijnen van de identiteit van de bank. Mijn overtuiging is dat Generale Bank na drie jaar niet meer op de beurs zou genoteerd geweest zijn. Dit in tegenstelling met wat ABN Amro in haar voorstel schreef, en dat gebeurde om zich scherper te differentiëren van het Fortis-project." Maurice Lippens van Fortis besteedt 520 miljard frank aan Generale Bank, ruim 110 miljard frank meer dan het eerste bod van Fortis (voor de verrassingsaanval van ABN Amro). Betaalde Fortis té veel voor Generale Bank? Neen, zegt Dominique Lancksweert: "Fortis en Generale Bank voegen hun vermogen samen en de uitgave in geld blijft beperkt. Fortis betaalde veel voor Generale Bank, maar niet té veel. Fortis kende zijn grenzen." En de gifpil? "Je mocht niet de enige bescherming afwimpelen die de Belgische wetgever voorziet om een vijandige overname te bestrijden," antwoordt Dominique Lancksweert. "Des te meer als men heeft gezien dat op 12 mei 1998 de raad van bestuur van Generale Bank het Fortis-plan unaniem had goedgekeurd." Fortis is een machine voor waardecreatie, aldus Dominique Lancksweert: "Kijk naar wat Fortis deed ten voordele van ASLK en MeesPierson. Bij ASLK is er in het recente verleden door beter management een moderne, leefbare onderneming ontstaan. MeesPierson zat bij zijn vorige aandeelhouder, ABN Amro, in een houdgreep. Nu ontplooit de vermogensbeheerder zich pas ten volle. Fortis heeft een sterke en inspirerende bedrijfscultuur." Tilt Dominique Lancksweert zwaar aan de wazige leiderschapsstructuur van Fortis, wanneer wordt één Chief Executive Officer aangesteld, het gezicht en de focus van de onderneming: "De huidige situatie vind ik zeer verdedigbaar. De topstructuur van Fortis evolueert pragmatisch. Door de operatie Generale Bank en Fortis is de vennootschappelijke en beursstructuur vereenvoudigd. Deze evolutie van vereenvoudiging zal geleidelijk voortgang vinden." Kanteljaar1998 is een kanteljaar voor de Europese retailbanken. Dominique Lancksweert: "De banken vormden in België een gereguleerde, gesloten branche. Wat in de jaren tachtig en negentig in de VS gebeurde is zich nu aan het afspelen in Europa. Dat hebben wij voorzien, ontwikkelingen in de VS zijn altijd signalen van latere ontwikkelingen op het Oude Continent. Begin van de jaren tachtig zijn we onze aanwezigheid in Europa beginnen uitbouwen. De traditionele bank in Europa gebaseerd op een kantorennet, een beperkte waaier van producten en weinig prijsgevoeligheid door de klantentrouw, wordt versneld vervangen door een maximalisering van klanten, niet enkel door het verwerven van nieuwe kantoren als gevolg van overnames, maar door nieuwe distributiekanalen gesteund op technologische superioriteit en de ontwikkeling van financiële merken die alle producten omvatten, meer in het bijzonder beleggingsfondsen en spaarvehikels.""Ik zal niet verhelen dat er nog steeds knelpunten bestaan voor de creatie van een Europese retailbank, ik denk aan de typische breuklijn tussen publieke en privé-banken, aan het ontbreken van een Europese vennootschapswetgeving. Buiten deze structurele elementen, bestaan er psychologische remmen. Kleine depositohouders zullen weigerachtig staan om hun plaatselijk bankkantoor de rug toe te keren. Consumenten- en kmo-leningen worden waarschijnlijk nog een tijd plaatselijk verstrekt, daar zit de kennis over de klant. Vermogensverzameling door de bank met het oog op beleggingen, zal om een gelijkaardige reden langer lokaal blijven. De kogel is wel door de kerk voor pan-Europese krediet- en debetkaarten en geldtransfers. Een Europese dimensie zal betrekkelijk gemakkelijk aanslaan in termijndeposito's - met hun gevoeligheid voor rentevoeten, vermogensbeheer - gebaseerd op rendement, levensverzekering - gesteund op een goede faam, en hypotheken - die zijn prijsgevoelig," meent Dominique Lancksweert.België is in Europa één van de vijf belangrijkste markten van Morgan Stanley. Met Goldman Sachs en Merrill Lynch strijdt Morgan Stanley aan de top in de investment banking, een Amerikaanse specialiteit. Europa speelt in deze branche een nevenrol. "We leiden in september aanstaande de internationale aandelenuitgifte van Fortis voor de herfinanciering van de overname van Generale Bank. Hopelijk zullen we ook betrokken worden bij de uitbouw en de structurering van de bankpoot van Fortis die nu zal ontstaan uit Generale Bank, ASLK, MeesPierson en VSB," zegt Dominique Lancksweert. Start bij overheidTijdens het lange gesprek groeit de grijze berg in de assenbak. Dominique Lancksweert is kettingroker. Hij en zijn gezin van vijf kinderen wonen in Zuidwest-Londen. Dominique Lancksweert is twee à drie dagen per week in de heimat. Hij onderhoudt regelmatige contacten met de tien topondernemingen van België. Dominique Lancksweert en Fortis zijn oude bekenden. Bij het huwelijk van Amev en AG, de stichtende ondernemingen van Fortis, adviseerde Morgan Stanley Amev en Lazard Frères AG. Morgan Stanley was later raadgever van Fortis bij de overname van NMKN en MeesPierson . Voor Kredietbank schreef zijn team recentelijk een fairness opinion bij de operatie KBC. "Morgan Stanley heeft Nederlandstalige kaderleden in Londen, dat vergemakkelijkt de contacten en het afwerken van Belgische opdrachten. Belgen zijn zeer geschikt voor investment banking in Europa. Wij zijn goed opgeleid, harde werkers en cultureel niet opdringerig," glimlacht Dominique Lancksweert. Op tien jaar is het aantal medewerkers van Morgan Stanley, Dean Witter verzevenvoudigd van 6000 tot 40.000 (onder meer door de fusie van Morgan Stanley met het effectenhuis Dean Witter in 1997). "Er bestonden geen investment banks van het Amerikaanse type in Europa. De Europese zakenbanken waren meer toegespitst op netwerking en relaties dan op strategisch denken en technische vaardigheden. Die twee laatste facetten zijn de sterkten van Amerikaanse investmentbankiers," pleit Dominique Lancksweert. Morgan Stanley rekruteert medewerkers die analytisch denken en sectoren diepgaand begrijpen. Dominique Lancksweert: "Als je tien jaar transacties doet en je werkt in een omgeving waar je collega's eveneens interessante deals afsluiten, dan verwerf je heel veel ervaring en kan je ook op onverwachte ontwikkelingen snel een antwoord bedenken. Onderzoek is in deze branche van het allergrootste belang. Europa treedt nu in een fase dat geografische allianties in belang afnemen, verwevingen binnen branches nemen de overhand."In 1988 start Dominique Lancksweert bij Morgan Stanley in Londen. Hij studeerde bedrijfskunde in Antwerpen en Dallas (Texas) en begon aan een internationale financiële loopbaan in 1980 in New York ( Schroder) voor hij belandt bij First Chicago in Londen (1985). Drie jaar later start hij de Belgian Desk van Morgan Stanley in The City. Zijn eerste belangrijke klant is het ministerie van Financiën: "De start langs de overheid was logisch, de traditionele diensten van Morgan Stanley, fusie- en overnamebegeleiding plus strategisch advies werden dan amper gevraagd in België. Voor Financiën organiseerden we onder meer swaps, een beter schuldbeheer en buitenlandse leningen." Na de overheid volgde de markt van fusies en overnamen. "Bij Belgacom werd steen en been geklaagd, die onderneming was a lost case, toch hebben we Belgacom kunnen koppelen aan Ameritech en de nieuwe onderneming bloeit open. De overeenkomst tussen Gemeentekrediet en Crédit Local de France was evenmin kinderspel, het is gelukt, dankzij François Narmon, en we waren trots om belangrijke bijstand te verlenen," aldus Dominique Lancksweert. Dominique Lancksweert is verantwoordelijk voor België en Zwitserland. Hij vindt dat geen gek tweespan: "De schaal van beide landen is vergelijkbaar, buiten enkele grote Zwitsers is het bedrijfsleven in Zwitserland familiaal en gegrondvest op kleine en middelgrote bedrijven, zoals in België. Typisch voor België is dan weer dat de overheid traditioneel een grote aanwezigheid had in de economische sector. Voor België was een aanknopingspunt dat we wel doorhadden hoe de schaalvergroting en harmonisering van Europa de holdings zou gaan uithollen omdat meer doorzichtigheid werd vereist, de belangen van alle aandeelhouders zouden aan belang winnen, niet enkel die van de referentieaandeelhouder, en efficiëntere kapitaalmarkten taken zouden overnemen van de holdings. De familiale ondernemingen moeten voorbij hun koudwatervrees om hun schaal te vergroten door ofwel te aanvaarden dat hun macht zal verwateren, ofwel een deelgenoot te zoeken ofwel hun bedrijf te verkopen. Optreden in of voor familiebedrijven kan zeer emotioneel zijn, onze taak is het niveau van de gevoelens te doen zakken en nuchtere, technische inschattingen te maken. We hanteren geen richtlijn qua omzet of aantal medewerkers alvorens we ons inzetten voor een bedrijf. De toetssteen is, waar zal die onderneming staan over vijf jaar? Er zijn klanten waar we al vijf jaar mee samenwerken zonder dat er echt een transactie mee gebeurt. Je weet nu al dat projecten zullen toenemen in de bankbranche, de telecommunicatie en de gezondheidszorg."FRANS CROLS