Bij opvallend veel CEO's staat het prijsbeleid hoog op de prioriteitenlijst, zo blijkt uit een onderzoek van Gaggle International, dat het prijsmanagement peilde bij 120 Belgische en Nederlandse bedrijven. Een ruime meerderheid van de bedrijven gaf toe onder prijsdruk te staan. Ze vrezen dat die in 2005 nog zal toenemen. "De verkoopteams zijn bang van de prijs," weet Pol Vanaerde, voorzitter van het European Pricing Platform, een ontmoetingsplaats voor prijszettingverantwoordelijken. Veel bedrijven laten zich leiden door het China-syndroom. Ze zien bedrijven die goedkoper zijn en laten ook hun prijzen prompt zakken. De angst voor prijsdruk is niet onterecht. Uit diverse onderzoeken blijkt dat een prijsverlaging van amper 1 % gemiddeld voor een margeverlies van 11 % zorgt.
...

Bij opvallend veel CEO's staat het prijsbeleid hoog op de prioriteitenlijst, zo blijkt uit een onderzoek van Gaggle International, dat het prijsmanagement peilde bij 120 Belgische en Nederlandse bedrijven. Een ruime meerderheid van de bedrijven gaf toe onder prijsdruk te staan. Ze vrezen dat die in 2005 nog zal toenemen. "De verkoopteams zijn bang van de prijs," weet Pol Vanaerde, voorzitter van het European Pricing Platform, een ontmoetingsplaats voor prijszettingverantwoordelijken. Veel bedrijven laten zich leiden door het China-syndroom. Ze zien bedrijven die goedkoper zijn en laten ook hun prijzen prompt zakken. De angst voor prijsdruk is niet onterecht. Uit diverse onderzoeken blijkt dat een prijsverlaging van amper 1 % gemiddeld voor een margeverlies van 11 % zorgt. De bedrijven maken zich ook zorgen over de kwaliteit van hun prijsbeleid. Meer dan de helft geeft toe geen goed proces voor prijszetting te hebben. "Ondernemingen moeten nog veel kennis opbouwen over het bepalen van de juiste prijs," stelt Pol Vanaerde vast. "Ze beschikken wel over processen voor innovatie, logistiek, ICT en productmanagement, maar niet om de prijzen te bepalen, terwijl het een van de belangrijkste waardedrijvers is in een onderneming." "Heel wat ondernemingen bepalen nog altijd hun prijs aan de hand van eenvoudige vuistregels of nattevingerwerk," beweert Pol Vanaerde. "Ze richten zich op de kostprijs met iets bovenop, maar vergeten dat de kostprijs een bewegend doel is en afhankelijk van volumes." Een klassiek voorbeeld is Kodak dat de prijs van zijn instant fotocamera's liet zakken in de hoop meer volume te verkopen en zo marktaandeel van Polaroid af te snoepen. Het enige resultaat was een prijzenoorlog. "Kodak had niet moeten concurreren op de prijs, maar meerwaarde aanbieden door innovatie, bijvoorbeeld op het vlak van design of printkwaliteit," analyseert Pol Vanaerde. De verantwoordelijkheid voor de prijsbeslissingen zit vaak fragmentarisch verspreid in het bedrijf. Zowel directie, sales- als productmanagement zetten de prijs. Commentarieert Pol Vanaerde: "Gemiddeld 12 % van de verkoop valt onder de prijsvoorwaarden. De verkoopafdeling staat kortingen toe, marketeers geven promoties, terwijl de logistiek transport- en verpakkingskosten weggeeft. Bedrijven met een brede portfolio kunnen daarom beter hun prijsbeslissingen centraliseren."Bij de Zweedse engineeringgroep Alfa Laval gebeurt de prijszetting op centraal en lokaal niveau. Om tot een juiste prijs te komen, steunt Alfa Laval op studies en vergelijkingen met concurrenten. "We trainen ook onze medewerkers om voeling te houden met de prijsevolutie op de markt," zegt Sammy Hulpiau, general manager Benelux. "We proberen bij de prijszetting zo weinig mogelijk uit te gaan van de kostprijs, dat is maar één aspect. De gepercipieerde waarde van het product door de klant is veel belangrijker. We communiceren niet alleen over de voordelen van onze producten, maar ook over de zachte waarden: de continuïteit van de organisatie, goede reputatie, goed opgeleide medewerkers die de klanten ondersteunen en een sterk logistiek apparaat."De optimale prijs bereiken, heeft een enorme impact op het resultaat. Onderzoekers Marn en Rosiello constateerden dat een prijsverbetering met 3 % de winstgevendheid tot 35 % deed toenemen. "Voor een juiste prijszetting bestaat geen hocus-pocusformule," zucht Pol Vanaerde. "Het is een complexe beslissing, waarbij alle expertise van het bedrijf vereist is. Bedrijven moeten zoveel mogelijk kennis verzamelen over de historiek van merken en prijszetting, de reacties van concurrenten goed kunnen inschatten en de huidige prijs goed begrijpen."Pol Vanaerde raadt bedrijven aan om de prijs al vroeg in de productontwikkeling mee te nemen. "Nu is de prijs vaak het eindplaatje. Dat is het probleem. Bedrijven maken verkeerde segmentkeuzes, hebben een product dat weinig meerwaarde biedt, de kostprijs loopt uit de hand, de ontwikkelingsinvestering ligt te hoog of er is sprake van overcapaciteit."Bij Alfa Laval is prijszetting verankerd in de strategie van de onderneming. De brutowinstmarge is een van de sleutel-indicatoren waarop alle medewerkers van Alfa Laval afgerekend worden. "De prijszetting heeft een enorme impact," beklemtoont Sammy Hulpiau. "Amper 1 % meer of minder marge voor onze groep heeft 18 miljoen euro impact op het eindresultaat, 10 % van de omzet."Een goed prijsbeleid is niet alleen essentieel voor de financiële toestand van het bedrijf, maar ook om op lange termijn onderzoek en ontwikkeling, de hoeksteen van het bedrijf, te blijven financieren. "We moeten continu nieuwe producten ontwikkelen die aansluiten bij wat de markt vraagt," beseft Hulpiau. "Daarom honoreren we de kostprijs van onderzoek en ontwikkeling in onze prijszetting."De eenvoudigste oplossing om prijsdruk uit te weg te gaan, is differentiatie. "Wanneer je een nieuwe productcategorie creëert, heb je geen prijsanker," legt Pol Vanaerde uit. "Wie als eerste een monovolume of een sojadrink op de markt bracht, bepaalde zelf de prijs."Bedrijven moeten hun aanbod ook differentiëren op segmenten. Pol Vanaerde: "Ondernemingen mogen niet vergeten dat ze groepen klanten hebben die verschillende verwachtingen hebben. Probeer niet naar een segment te gaan waar de prijzen al kapot zijn.""Je probeert de juiste prijs voor de juiste klant te vinden," vindt Dann Rogge, product group manager telephony bij Telenet. "Je moet goed kunnen inschatten welke waarde de klanten hechten aan een dienst of product. Je zal bereid zijn méér te betalen voor een kerstboom op 24 december dan op 5 juni."Prijsverlagingen worden het meest gehanteerd in de strijd om marktaandeel en volumes op te krikken. "Tactische prijsverlagingen in competitieve markten hebben onmiddellijk effect en kunnen consumenten terugbrengen naar een merk," meent Vanaerde. "Maar het prijsvoordeel is meestal van korte duur: de concurrent reageert, de kans op een prijzenoorlog met een neergaande prijsspiraal is reëel, de klantperceptie van de prijs wordt beïnvloed en de kwaliteitsperceptie wordt aangetast."Voortdurend de prijzen aanpassen, doet vragen rijzen. Dat ondervonden ook Cacharel met het parfum Anaïs-Anaïs en het horlogemerk Omega, die met lageprijsalternatieven marktaandeel probeerden terug te winnen. Ook de telecomsector is een prijsgevoelige markt. "Als operator is het moeilijk om je te differentiëren van de anderen," vindt Dann Rogge. "De belangrijkste drijfveer om mensen van operator te doen veranderen, is prijs." Toen de telecomsector in 2000 in een prijzenslag terechtkwam, was dat negatief voor de hele sector. "Het is belangrijk je in te leven in de concurrent en in te schatten hoe hij zal reageren. Als we nu de prijs met 50 % verlagen, zouden veel klanten naar Telenet overstappen, maar een reactie van Belgacom zou niet lang uitblijven."Prijsverhogingen worden vaak vermeden. "Sommige bedrijven zijn bang van de prijs," beweert Vanaerde. "Werp maar eens het idee van prijsverhoging op in je bedrijf. Toch moeten bedrijven de afweging maken: hoeveel klanten zullen we verliezen als de prijzen met 2 % stijgen?"Voor Alfa Laval waren prijsverhogingen vorig jaar een actueel onderwerp. De engineeringgroep voert jaarlijks een prijsverhoging in, maar door de sterke stijging van de grondstofprijzen - 40 % op een jaar - zag het bedrijf zich verplicht om twee tussentijdse prijsverhogingen door te voeren. "Het komt eropaan dat zeer snel te doen," raadt Sammy Hulpiau aan. "De professionele inkopers zijn goed op de hoogte van dergelijke evoluties en de klanten aanvaarden dan ook in het algemeen die stijging. Maar je mag er geen zes maanden mee wachten."Toch zijn prijsverhogingen niet zonder risico. Door financiële druk op de onderneming, verhoogde Telenet in 2002 zijn prijzen voor internet en telefonie. "Vanuit bedrijfseconomisch standpunt was de prijsverhoging een goede beslissing," stelt Dann Rogge. "Maar ons merk heeft er sterk onder geleden." Telenet loste het probleem op door de wensen van de klant goed in te schatten. Legt Rogge uit: "Mensen werden overspoeld met aanbiedingen en tariefformules die heel ondoorzichtig waren. Ze hechten steeds meer belang aan kwaliteit, authenticiteit en eenvoud. Met Telenet Free Phone stappen we daarom af van het prijsspel waarbij we prijsverlagingen doorvoeren. We proberen meer waarde te geven aan de klanten. Het draait niet meer om besparingen op je factuur, maar ongeremd en onbeperkt telefoneren."Alfa Laval heeft ook zo zijn aanpak: de groep wil een trouwe relatie opbouwen met de klanten die de producten zelf gebruiken. Hulpiau: "Samen met de klant zetten we langetermijnprojecten op, die een rendementsverhoging moeten realiseren. Via onderhoudstrajecten maximaliseren we de levensduur van de uitrusting tegen een zo laag mogelijke onderhoudskost. Dergelijke projecten worden gewaardeerd."Melanie De Vrieze Melanie De VriezeVeel bedrijven laten zich leiden door het China-syndroom. Ze zien bedrijven die goedkoper zijn en laten ook hun prijzen prompt zakken. Vaak ten onrechte..."Amper 1 % meer of minder marge voor onze groep heeft 18 miljoen euro impact op het eindresultaat." (Sammy Hulpiau, Alfa Laval)