Van de 292.327 vennootschappen die in het boekjaar 2004 een jaarrekening neerlegden, presenteert Trends de duizend snelste groeiers. Op kop staat Mavedro, de holding boven speelgoedketen Dreamland, van de Colruytfamilie. Mavedro zag zijn omzet in de voorbije vijf jaar meer dan verdubbelen, tot 116,7 miljoen euro (+104 %). En met een cashflow van 7,4 miljoen euro (+932 %) lijkt de toekomstige groeifinanciering ook al geen probleem.
...

Van de 292.327 vennootschappen die in het boekjaar 2004 een jaarrekening neerlegden, presenteert Trends de duizend snelste groeiers. Op kop staat Mavedro, de holding boven speelgoedketen Dreamland, van de Colruytfamilie. Mavedro zag zijn omzet in de voorbije vijf jaar meer dan verdubbelen, tot 116,7 miljoen euro (+104 %). En met een cashflow van 7,4 miljoen euro (+932 %) lijkt de toekomstige groeifinanciering ook al geen probleem. Dreamland mag zich in de eerste plaats een heuse jobmotor noemen, want het zag zijn personeelsbestand in vijf jaar met liefst 670 % toenemen, tot 367 werknemers. Bij algemeen directeur Johan Geeroms primeert het nuchtere boerenverstand, eigen aan de filosofie van Colruyt. "Wij hebben maar één slogan: we doen alles voor de klant. Dat draagt bij tot ons succes." Achter die nuchtere façade schuilt evenwel een goed uitgebalanceerde strategie van het oppikken en vroeg identificeren van toekomstige succesproducten. Colruyt nam de winkelformule in 1994 over van de familie De Backer - die in 1979 een eerste winkel opende in Denderleeuw - om zijn distributieactiviteiten te diversifiëren. Colruyt verbreedde het assortiment van louter speelgoed naar een productgamma voor vrijetijdsbeleving. Vandaag blijft speelgoed echter nog steeds 37 % van het totale omzetcijfer van Dreamland uitmaken. Dreamland vertegenwoordigt 22 winkels in België (zestien in Vlaanderen en zes in Wallonië). Daarnaast zijn er nog vier Dreambabywinkels (uitsluitend babyartikelen) en vier Dreamwinkels die zich richten op geschenkartikelen. Met de creatie van 45.273 nieuwe banen in vijf jaar tijd, of een gemiddelde van 9050 nieuwe banen per jaar, scoren de Gazellen goed (+42 %). Maar ook in productiviteit steken de Gazellen met kop en schouders uit boven het gemiddelde. De toegevoegde waarde per werknemer ligt beduidend hoger dan bij het Belgische doorsneebedrijf. Terwijl dat gemiddelde in de Belgische economie blijft steken op iets meer dan 51.000 euro per werknemer (toegevoegde waarde gedeeld door aantal personeelsleden), ligt de mediaan bij de grote Gazellen - omzet van meer dan 10 miljoen euro in 2000 - op 85.339 euro. Die mediaan wordt opgedreven door uitschieters als Vlaams-Brabant, dat een mediaan laat optekenen van maar liefst 105.894 euro. Hekkensluiter is de provincie Limburg, waar dat toch nog steeds 68.620 euro bedraagt. Dat alles leidt dan ook tot een beter dan gemiddelde nettorentabiliteit op het eigen vermogen. Terwijl grote ondernemingen een nettorentabiliteit halen van 9,7 %, ligt de mediaan van de grote Gazellen op liefst 20 %. Antwerpen en West-Vlaanderen scoren hoger dan die mediaan, respectievelijk 28 en 21 %. Die hoge winstgraad heeft ook een keerzijde: als we uitgaan van een vennootschapsbelasting van 33 %, betekent dit dat de duizend Gazellen in theorie de Belgische schatkist in 2004 met ruim 1,6 miljard euro hebben gespekt, of gemiddeld 1,6 miljoen euro per groeibedrijf. Wie zijn nu die Gazellen? Ze dragen vaak bekende namen als Omega Pharma, Berry Floor, Colruyt, Cegeka of Scana Noliko. Maar ook minder bekende parels als Bru Textiles of 2XL bevolken de ranglijsten, die een mix zijn van de meest uiteenlopende sectoren als transport, chemie, farma, textiel. Exuberante hightech, service en diensten, of pure industrie, alle zijn vertegenwoordigd. Eén ding hebben ze wel gemeen: ze groeiden de voorbije vijf jaar het snelst en zijn bijgevolg de ideale ambassadeurs voor de economische dynamiek van België, en dit zowel op het vlak van werkgelegenheid, innovatie, competitiviteit als creatief ondernemerschap. Op de volgende pagina's presenteren we u de lijsten met de rangschikking. Net zoals vorig jaar hield Ernst & Young in opdracht van Trends een uitgebreid onderzoek bij de duizend Gazellen. 179 bedrijfsleiders - waarvan 38 % uit de dienstensector, 31 % uit productiebedrijven en 29 % uit de handel - werkten mee aan de bevraging. Dat leverde een schat aan informatie op, die ons een beter zicht bood op de identiteit en de drijfveren van de Gazellen. Net de helft (50,5 %) van de Trends Gazellen aan Vlaamse zijde zijn volledig familiale ondernemingen, terwijl die verhouding bij hun Waalse collega's op 40 % blijft steken. Als we ook de Gazellen meerekenen waar de aandelen gedeeltelijk in handen zijn van de familie/bedrijfsleiding, komen we in Vlaanderen zelfs uit op 70 % familiale ondernemingen (65 % in Wallonië). Vierenvijftig procent van die familiale bedrijven wordt geleid door de stichter(s). Tegelijk wordt al een kwart geleid door de derde generatie. De gevreesde opvolgingsproblemen kunnen we bij de Trends Gazellen dus nuanceren. Slechts 17 % van de Trends Gazellen wordt geleid door managers die geen aandelen hebben in het bedrijf. Van alle Gazellen werd bijna 38 % door de ondernemer zelf opgericht, terwijl ruim 28 % via opvolging de CEO-stoel bezet houdt. Tien procent kwam via een overname in het bedrijf terecht, terwijl net geen 6 % via een management buy-out aan het hoofd kwam te staan. Gazellen staan symbool voor groei. Groei voor een ondernemer betekent vooral financiële groei. In volgorde van grootte: groei in financiële toegevoegde waarde (36,4 %), in omzet (27,8 %) en in nettowinst (24,7 %). Groei in personeel kan maar 4,3 % van de ondernemers bekoren. Positief geluid: liefst 75 % van de respondenten verwacht ook volgend jaar een groei te verwezenlijken. Bijna 67 % wil zijn verdere groei op eigen kracht financieren, via het eigen vermogen of de cashflow. Negenentwintig procent gaat daarvoor aankloppen bij zijn bank. De belangrijkste stimuli tot verdere groei zijn de expertise van het personeel en de marktopportuniteit. Opvallend: in Vlaanderen (53,5 %) zien de ondernemers meer opportuniteiten dan aan de andere kant van de taalgrens (41 %). "Vlaamse ondernemers zijn proactiever dan hun Waalse confraters," oordeelt Jo Sanders, partner van Ernst & Young Advisory en auteur van het onderzoek. "In Vlaanderen vertrekt men meer vanuit de markt, waardoor men sneller de opportuniteiten inschat. Generaliserend kan je stellen dat Vlaanderen onderneemt vanuit het buikgevoel van de ondernemer, terwijl in Wallonië meer het managersmodel aanwezig is. Terwijl beide nodig zijn, ze zijn complementair."Vijfentachtig procent van de respondenten geeft aan dat problemen met het personeel een van de belangrijkste remmende factoren op die mogelijke groei zijn. "Dat aandeel is nog gestegen tegenover vroeger," stelt Sanders. "De demografische curve toont een grotere uitstroom van oudere werknemers. Dat fenomeen, gekoppeld aan de zoektocht naar hooggeschoolde profielen, stelt de ondernemers voor nog grotere problemen," waarschuwt Sanders. "Massaproductie is niet langer weggelegd voor onze contreien, de toegevoegde waarde ligt in gespecialiseerde niches, maar de verdere ontplooiing van die ondernemingen dreigt afgeremd te worden omdat ze het personeel niet vinden."Sanders pleit dan ook voor een politiek van een economisch green card-beleid om die witte raven te vinden. En blijkbaar mag staatssecretaris Vincent Van Quickenborne (VLD) zijn Kafka-index ook verder aanscherpen, want een overdreven overheidsreglementering is voor 42 % van de bedrijfsleiders een belangrijke hinderpaal bij hun groei. De groei van de onderneming wordt gedreven door de klanten (55,8 %) of onder druk van de concurrentie (23,1 %). Slechts een kwart vindt dat groeien gelijk staat met veel risico's nemen. Bijna 48 % van de Trends Gazellen geeft aan dat innovatie een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur is, en zelfs pure noodzaak. "Voortdurende innovatie is verplicht voor de overlevingskansen, want producten in deze sector veranderen constant," stelt een ondernemer uit de sector van de spraak- en datatechnologie in het onderzoek. "Binnen ons bedrijf zijn er diverse competent centers opgericht waar we praten over toekomstige evoluties in de sector," zegt een andere ondernemer. En volgens een derde is het een kwestie van attitude: "Het hoort thuis in het rijtje van luisteren naar klanten en leveranciers, continu bijscholen via vakbeurzen en lezingen, en je concurrenten kennen om ze een stapje voor te zijn." Hoe die innovatie er uit moet zien: product- of technologische innovatie kan 47,3 % van de bedrijfsleiders bekoren. Een derde denkt bij innovatie spontaan aan het inpalmen van nieuwe markten, terwijl bijna 20 % aan procesinnovatie denkt. Tegelijk geeft 20,7 % geen antwoord op de vraag hoe ze innovatie vorm willen geven binnen de bedrijfsmuren. Een doorgedreven vorm van koudwatervrees, of is innovatie bij die bepaalde ondernemers meer lippendienst dan bedrijfscultuur? "Ik vrees dat innovatie ook wel een beetje een buzzword is," geeft Jo Sanders aan. Er bestaat evenwel een positief verband tussen het ervaren van innovatie als groeistimulans en de effectieve groei in toegevoegde waarde. Opvallend is dat bedrijven die werken rond product- of technologische innovatie een betere groei kennen in toegevoegde waarde dan bedrijven die werken rond proces- of marktinnovatie. "Eigenlijk is dat logisch," aldus Sanders. "Gesofisticeerde producten genereren een hogere toegevoegde waarde door de hogere prijszetting. Terwijl procesinnovatie meer de interne productieketting aanbelangt. Kijk bijvoorbeeld naar de inspanningen bij de voedingsbedrijven voor de traceerbaarheid van de voedingsgrondstoffen. Marktinnovatie is dan weer eerder het herdenken van een bestaand product."Sanders haalt het voorbeeld aan van het ontstaan van de Formule 1-hotels. "Accor heeft bestudeerd hoe de vele eensterrenhotels - vaak familiaal gerund - in de markt werden gepositioneerd. Het ging om kleinschalige hotels, vlot bereikbaar, eenvoudig van opzet: kleine gerieflijke kamers met een douche, klein televisietoestel en een goed bed. Die formule heeft men gekopieerd, en de Formule 1-keten was geboren."Balanced score cards of prijscalculatiesystemen, de Gazellen lusten ze niet. "Men werkt vanuit de buik, en vrij intuïtief," merkt Jo Sanders op. "Daar is niks mis mee, maar intussen worden de beheersystemen, die niet veel geld hoeven te kosten, niet gebruikt, terwijl het wel geld kan opbrengen. De correlaties tussen marges, klant en product worden niet voldoende in kaart gebracht. Daardoor worden elementen die de marges beïnvloeden vaak niet eens opgemerkt. Pas als er een crisissituatie opduikt, zal men optreden, terwijl een beetje proactief beleid mét gebruik van deze beheersystemen een crisis kan voorkomen." De persoonlijke drive van de ondernemers speelt een grote rol. Conclusie: aan het hoofd van de Gazellen staat vaak een echte patron die de scepter zwaait. Dat hoeft geen probleem te vormen, want vaak slaagt een charismatische, gedreven leider er beter in om de troepen met de neus in dezelfde richting te laten galopperen, om in gazellentaal te blijven. Zo zegt slechts 40 % van de Trends Gazellen over een businessplan te beschikken, waarin de strategie van het bedrijf vertaald wordt naar de diverse afdelingen en geledingen van het bedrijf. Bijgevolg beweert ook 41 % dat de medewerkers doordrongen zijn van de strategie van de onderneming, en 68 % is ervan overtuigd dat een aangename werksfeer leidt tot klantentevredenheid. Een ander opvallend gegeven in de resultaten is de financiële performantie. Slechts 52,5 % van de respondenten zegt een professioneel financieel beleid te voeren in de onderneming. En slechts 55 % van de chief financial officers wordt betrokken bij de strategische beslissingen van het bedrijf. Toch zegt ruim 60 % van de ondernemers dat er binnen de muren van het bedrijf een sterke, georganiseerde overlegcultuur bestaat. "Een en ander hangt uiteraard samen met het sterk familiale karakter van de Gazellen, en met het ontbreken van beheersystemen" merkt Sanders op. "Er is veel communicatie, maar weinig formaliteit. Bijgevolg wordt er weinig gerapporteerd, en zonder rapportering is er ook geen opvolging."Op het vlak van klantentevredenheid scoren de Gazellen - naar eigen zeggen - beter dan hun concurrenten. En, een beetje voorspelbaar, zijn ook kwaliteit en productvernieuwing thema's waarop de Gazellen het verschil maken met de concurrentie. Inzake merkbekendheid is er wel nog wat werk aan de winkel, geven de Vlaamse bedrijfsleiders toe. "Vlaanderen opereert meer in een pure business-to-businessmarkt," merkt Jo Sanders op. "Talrijke toeleveranciers voor de industrie hechten daarom geen enkele waarde aan het uitbouwen van een merknaam."Lieven Desmet