Het zag er in 1992 niet goed uit voor het Brugse Clark-Hurth Components. De producent van powershift-transmissies - versnellingsbakken voor kranen, heftrucks en andere off highway-reuzen - balanceerde op de rand van het faillissement. Verschillende zware afvloeiingen en herstructureringen bleken onvermijdelijk. De tewerkstelling halveerde van 1000 in 1988 tot 480 in 1992.
...

Het zag er in 1992 niet goed uit voor het Brugse Clark-Hurth Components. De producent van powershift-transmissies - versnellingsbakken voor kranen, heftrucks en andere off highway-reuzen - balanceerde op de rand van het faillissement. Verschillende zware afvloeiingen en herstructureringen bleken onvermijdelijk. De tewerkstelling halveerde van 1000 in 1988 tot 480 in 1992. De zware recessie op de wereldmarkt in het begin van de jaren negentig gold als verzachtende omstandigheid. Maar ook op werkvloer in Brugge liep het niet zoals het hoorde. De doorlooptijd van het productieproces (zestien weken) en de tijd tussen bestelling en levering aan de klant (twaalf weken) was gewoon te lang. Het zijn in deze markt nochtans essentiële verkoopargumenten. Clark Hurth Components werd hiervoor afgestraft: de verkoop kreeg klappen, het bedrijf belandde in een neerwaartse spiraal. KENTERING.En toch ziet de toekomst van datzelfde bedrijf er vandaag weer rooskleurig uit. In Brugge werken opnieuw 655 mensen, de omzet steeg naar ruim 5 miljard frank in 1998 en er wordt opnieuw winst gemaakt (zie cijfertabel). Sinds 1992 groeide het bedrijf binnen dezelfde muren jaarlijks met 15%. Ook de naam is intussen veranderd: de vestiging heet na de overname in 1997 door de Spicer Off-Highway Product division van Dana-groep Spicer Clark-Hurth. Dana is een toeleverancier in de auto-industrie met 270 vestigingen in 33 landen en was in 1998 goed voor een omzet van 12,5 miljard dollar. De multinational heeft vertrouwen in zijn Brugse vestiging: deze werd in maart 1998 gebombardeerd tot wereldwijd O&O-centrum voor powershift-transmissies. Achter die opmerkelijke kentering steekt een uitgekiende productieplanning. Nico Vandaele ( KU Leuven, inmiddels Ufsia), Marc Lambrecht (KU Leuven) en de inmiddels overleden Philip Ivens (KU Leuven) werkten vanaf 1993 via de planningsmethode ERP ( Enterprise Resource Planning) in Brugge aan de zwakke punten van het verleden. Met succes: de doorlooptijd werd tot zes à acht weken verkort; de leveringen aan de klanten vonden plaats op de afgesproken datum. Bedrijfsleider Nicolas De Schuyter: "Dat het uiteindelijk om een overlevingsstrategie ging, zorgde voor extra motivatie." JOBS.Het project kreeg een naam mee: Aclips, voluit A Capacity and Lead Time Integrated Procedure for Scheduling. De prestaties leverden een finaleplaats op voor de prestigieuze Informs-wedstijd (zie kader: Wedstrijd). Aclips zorgde ook voor de economische kentering in Brugge. De fabriek boekte een productiviteitswinst van 27,3%, de verkoop per werknemer dikte aan met 66% én - verrassend - de tewerkstelling steeg met liefst 41,66%. Dat vraagt een woordje uitleg. Rony Cremmery, materiaalmanager: "De vrijgekomen capaciteit wordt benut om extra marktaandeel te veroveren: door nieuwe producten te maken en voor te lopen op de tendens van prijsverlaging in de sector." De productie gaat integraal naar het buitenland. Samen met het Duitse ZF Ludwigshafen verdeelt Spicer de wereldmarkt voor powershifttransmissies. Het belang van een degelijke planning sijpelde inmiddels door in de hele organisatie. De grens van de mogelijkheden is in Brugge nog niet bereikt: het project is met drie jaar verlengd, met financiering door het Vlaams Wetenschappelijk Fonds. Het Brugse project leert nog een andere les. Marc Lambrecht: "De Europese producenten kampen met een stevige kostendruk. Klopt, maar velen verschuilen zich daarachter terwijl er in elke organisatie ruimte is voor verbetering. De concepten van ons model zijn zeker ook toepasbaar voor een pak andere bedrijven."KDA