Parijs (Frankrijk).
...

Parijs (Frankrijk).Begin vorige week staken bij Ford Werke Genk (al dan niet vermeende) geruchten de kop op over de uitbesteding van de zetelmakerij. Een staking bij Volkswagen in Vorst richt zich tegen de arbeidsgeneesheer, maar legde ook een onderhuids ongenoegen bloot over de verhoogde productiviteit die het Duitse moederbedrijf eist. En bij Opel Belgium moet een herstructurering een sociaal slagveld vermijden naar het voorbeeld van Renault in Vilvoorde. Lean production - de afgeslankte productie naar Toyota's voorbeeld - is het credo van elke constructeur. "Knagen aan de kosten is het sleutelwoord in de industrie," zegt adjunct-directeur-generaal Carlos Ghosn (42 j.) in het Parijse Renault-hoofdkwartier, gelegen op een boogscheut van Frankrijks Vilvoorde, de ontbindende Renault-productiesite van Billancourt. "Zonder competitieve prijzen is er geen groei mogelijk." Drie jaar lijnen, overcapaciteit indijken en herstructureren heeft Renault geen windeieren gelegd. In 1998 konden Louis Schweitzer (52 j.) en zijn Braziliaans-Franse dauphin en gedoodverfde opvolger voor het eerst sinds jaren weer een positieve balans voorleggen en kan het vroegere staatsbedrijf - vandaag heeft de Franse overheid nog 45% van de aandelen - weer ambities koesteren om uit het keurslijf van regionale constructeur te stappen. Er zijn concrete uitbreidingsplannen in Brazilië en Rusland, en sluimerende projecten voor andere vestigingen in Azië en Oost-Europa. "We moeten niet meer starten met een lage rendabiliteit als handicap," verzekert Ghosn. "Renault is weer een gezond bedrijf." De doelstellingen voor 1997 waren nochtans ambitieus: 3000 Franse frank per wagen moesten de besparingsrondes opleveren. Renault deed nog beter: aan het einde van 1997 bleken de kosten per wagen 3850 frank lager te liggen, een totale besparing van 20 miljard Franse frank. Maar voor Ghosn, een polyglotte manager zonder duidelijke politieke achtergrond die eerder als architect van een herstructurering bij Michelin onder meer banen schrapte in Zuun, kan de broeksriem nóg strakker. TRENDS. Betekent dit dat er nog meer vestigingen dicht moeten? CARLOS GHOSN (RENAULT). Neen. Alleen door toe te passen wat we al weten over efficiëntie en slanke productie, kunnen we de productiekosten in de automobielsector nog drastisch drukken. Maar daarom mogen wij, beleidsvoerders, ons niet beperken tot het uitstippelen van een beleid. We moeten ook de realiteit volgen op de werkvloer. Dat is het belangrijkste dat ik geleerd heb uit mijn loopbaan in de autotoelevering. Elke autoconstructeur streeft naar slanke productie. Al járen. De meeste moeten nu ook naar alternatieve besparingsmethodes op zoek, omdat slanke productie volgens de oude normen al een feit is.Er gaapt een diepe kloof tussen wat een constructeur doet en wat hij zegt te doen. Perfecte lean production is nog een eind van elke constructeur verwijderd. Waar kan er nog bespaard worden? Moet Renault bijvoorbeeld sleutelen aan zijn filosofie? Kan een regionale constructeur de hoge extra kosten voor onderzoek en ontwikkeling blijven betalen om zich als innovator te blijven profileren in een wereldwijde markt?Materiaalaankopen nemen 45% voor hun rekening van de kosten van een wagen op het einde van de band. 25% zijn industriële kosten, amper 6 of 7% gaat op aan onderzoek en ontwikkeling. Een minder innoverende constructeur kan daar hooguit 2% besparen. Zijn innoverende collega kan dan weer commerciële successen oogsten. De hogere ontwikkelingskosten Mégane Scenic, Kangoo en eerder Espace konden we ook in het prijskaartje compenseren, want de markt wil extra betalen voor een product met een meerwaarde. De kosten doen krimpen kan dus alleen op personeelskosten en materiaal. De 35-urenweek bemoeilijkt de opdracht.De 35-urenweek kan je in een organisatie opvangen. Het zijn de 39 betaalde uren voor 35 gepresteerde die de hele Franse industrie opzadelen met een meerkost. Juist nu we volop in een besparingsfase zitten. We onderhandelen met de vakbonden over een oplossing.De grootste besparingsmogelijkheden zitten dus bij de toeleveranciers. Scherpere prijzen hebben daar vaak te maken met schaal. Zou een aankoopalliantie voor een bonus op de uitgaven kunnen zorgen?Niet alleen schaal, maar ook integratie is de bepalende factor in de prijsafspraken met toeleveranciers. Een constructeur die ons liet meedenken in het productieproces, kreeg van mij bij Michelin een betere prijs dan een constructeur die grotere volumes afnam, maar zijn lastenboek opdrong. In tijden van platformproductie en systeemtoeleveranciers zal die tegenstelling nog scherper worden.Sinds de fusie tussen Renault en Volvo in het begin van de jaren '90 afketste op de cultuur van de Franse staatsonderneming, zweert Louis Schweitzer elke fusie volledig af...Groeien is een gevolg, geen doel op zich. Grootte kan even goed een nadeel zijn als een voordeel. Niet de grootte is belangrijk, maar wel de financiële sterkte die erachter zit, de toekomstperspectieven, de competitiviteit en de zin voor innovatie binnen de onderneming.Maar u zegt dus niet 'nooit', maar 'misschien'?Nooit is geen ondernemerstaal. Een fusie kán, als ze nieuwe mogelijkheden biedt. Zoals bij DaimlerChrysler, twee bedrijven die in fusie geen noodzaak, maar een meerwaarde zagen. Diezelfde weg ligt open bij Renault. Alleen is het niet de enig mogelijke weg. Houdt Renault de fusieboot niet af omdat het bedrijf, hoewel financieel gezond, te weinig kapitaalkrachtig is om een dominante rol in een internationale alliantie te spelen?Neen. Het breekpunt is de complementariteit van producten en markten. We zoeken geen kostensynergieën, maar stellen ons de vraag of we onze strategische doelstellingen niet sneller kunnen vervullen met een partner aan onze zijde.Analisten zien in de volgende eeuw maar drie grote, wereldwijde constructeurs overblijven met een volledig gamma. In dat plaatje is er geen plaats voor een kleine regionale autobouwer als Renault.Analisten voorspellen dat al dertig jaar. Renault ontwikkelt auto's voor de segmenten waarin we nog ontbreken en we bouwen ook aan onze aanwezigheid buiten de Franse markt. We proberen dus op eigen kracht een wereldspeler te worden.FRANK DEMETS