Cola-concept

De Canadese frisdrankenfabrikant Cott maakt niet zomaar cola voor de eigen merken van supermarktketens. Cott biedt een marketingconcept.

Drie jaar geleden kende in Europa nauwelijks iemand de naam van het Canadese Cott. In april 1994 veranderde dat drastisch. Cott, producent van frisdranken voor distributeurs, ging een overeenkomst aan met de Britse supermarktketen Sainsbury’s die voortaan een eigen cola ( Classic Cola, “original American taste”) in het schap zou zetten. De smaak was vergelijkbaar met die van de A-merken, maar de prijs lag wel een stuk lager. De cola-oorlog ging een nieuwe fase in : het was nu niet meer Coca-Cola tegen Pepsi-Cola, maar de merkfabrikanten tegen de private labels. De stap van Sainsbury’s werd in de media breed uitgemeten.

Nog datzelfde jaar tekende Cott een contract met de andere Britse ketens Safeway ( Regular Select Cola, “the genuine taste of America”) en Woolworths ( Genuine American Cola, “50’s diner taste”) en met het mega-merk Virgin. Het bleef echter niet bij Groot-Brittannië : de internationale Spar-organisatie nam eind 1995 een Cott-cola op in de gamma. Dat product is ook verkrijgbaar bij de Spar-winkeliers in België.

De stappen van Cott zijn inmiddels wat minder groot geworden. Het bedrijf groeide enorm in een paar jaar, maar moest daarvoor in 1995 de tol betalen. In het kleurrijke jaarverslag over het jaar 1994 kon men nog prat gaan op 101 klanten met eigen merken, een verkoop van meer dan een miljard Canadese dollar en een netto-inkomen van 34,8 miljoen Canadese dollar. In 1990 was de omzet nog maar 66,5 miljoen Canadese dollar, het netto-inkomen net geen miljoen en het aantal klanten vijf. In 1995 dook het bedrijf dik in de rode cijfers ; het jaarverslag was dan ook opvallend soberder uitgevoerd.

“We zijn te hard gegroeid,” zegt Robert Jan Everts, een Nederlander die twee jaar geleden de stap zette van The Coca-Cola Company (waar hij brand manager was) naar Cott Europe. “Om in de frisdrankensector goed te draaien, moet je de kosten in de gaten houden. Er is veel geïnvesteerd in marketing en marketing-ondersteuning bij de klanten ; dat moest gemanaged worden. De investeringen voor marketing zijn een stuk teruggebracht.”

Aanvankelijk profiteerde Cott van de paniekerige reacties van Coca-Cola en Pepsi-Cola. “Cott heeft zwaar ‘ruzie’ gemaakt met de grote jongens in cola-land,” aldus Everts. “Die hebben de media verkeerd ingeschat, en daar hebben ze van geleerd. Toen Cott begon, plaatsten ze grote advertenties met de boodschap : ‘Als iemand claimt dat de smaak van zijn eigen merk cola net zo goed is als die van de merkproducten, dan moet de consument dat private label niet kopen. ‘ Dan vrààg je toch dat men die cola gaat proberen, en dat er smaaktests gehouden worden ? Toen Cott in andere landen kwam, reageerden de merkproducenten op distributieniveau. Ze stelden dat de distributeurs met hen meer geld konden verdienen, als ze Cott maar buiten de deur hielden.”

Everts denkt dat die ketens een betere marge kregen als ze niet met Cott in zee gingen, en dat ze daardoor ook goed verdiend hebben al kan hij dat niet bewijzen. “Het is een stuk moeilijker geworden om te groeien. Het gaat nu met 10 tot 20 % per jaar ; een paar jaar geleden verdubbelden we de groei.”

De kracht van een distributeur

Cott is niet zomaar een producent van huismerken voor de distributie, maar biedt een marketingconcept. Robert Jan Everts : “Wij hebben geen merken, er is geen Cott-Cola, maar we hebben recepten die een supermarktketen kan gebruiken voor de eigen merken. We bieden goede smaken én een marketingprogramma. Een A-merk voert meestal een pull-strategie ; wij hebben een push-strategie via de winkelvloer. Onze eigen smaakspecialisten ontwikkelen een smaak, en dan laten wij het concentraat maken door Royal Crown in de Verenigde Staten. Op basis van dat concentraat sluiten we contracten met distributeurs ; het eindproduct wordt gemaakt door onafhankelijke bottelaars. Cott maakt een commerciële afspraak met een keten ; de productie van het eindproduct wordt als het ware uitbesteed.”

Op die manier heeft men zo weinig mogelijk overhead en kunnen de kosten laag worden gehouden. Volgens Everts is Cott dan ook een “marketing company”. De door Cott geleverde cola is echter geen prijsproduct : men wil zich positioneren tussen de A-merken en de bestaande distributiemerken. Een Cott-product moet gezien worden als een premium private label. “Wij willen een cola bieden voor een betere prijs, met een betere marge én met marketing-ondersteuning. Daarmee kan de distributeur zich profileren in de markt. Sainsbury’s is de enige die Sainsbury’s Classic Cola kan brengen,” zegt hij. Dat men ook aan andere ketens levert, wil nog niet zeggen dat iedereen dezelfde cola krijgt. Cott biedt verschillende recepturen.

De activiteit van Cott gaat verder dan het maken van het product. Men ontwikkelt in Canada ook de verpakkingen. “We hebben een studio met Amerikaanse designers en krijgen zo de echte Amerikaanse look,” vertelt Robert Jan Everts. “Op het vlak van point of sale en merchandising leveren we ook diensten. Daar ligt de kracht van een distributeur. Die kan in de winkel de zaken controleren. We ontwikkelen bijvoorbeeld grote ‘blikken’ van karton, we laten zien hoe ze de cola in het schap moeten zetten. Die moet naast Coca-Cola staan, want daar komen de mensen toch op af. En de ketens mogen onze slogan gebruiken : ‘If you can’t taste the difference, why pay for the difference ? ‘ In de winkels zelf moet men het product ook kunnen proeven.” Hij voegt eraan toe dat dergelijke programma’s schier onbetaalbaar zijn voor een gewone fabrikant van een private label.

De supermarktketen is de klant

Cott is overigens niet de enige producent van cola. Het Nederlandse Herschi kwam twee jaar geleden ook met een product dat zeer dicht bij de originele cola ligt. Behalve onder de eigen merknaam, produceert Herschi ook voor distributeurs. Everts : “Herschi brengt een goed product, maar ze hebben de merchandising niet. Onze cola wordt overal ter wereld altijd goed gepresenteerd in de winkels. Een B-merk staat veelal wat lager in het schap.”

Bij onze noorderburen heeft Cott een overeenkomst met Super Unie (21 regionale ketens), wat resulteert in een aandeel van 20 % van de colaverkoop in die winkels, en met Unigro ( Spar en Super) waar het aandeel 10 % bedraagt. Daarmee heeft de Canadese frisdrank 6 % van de totale colamarkt in Nederland. Met marktleider Albert Heijn werden wel gesprekken gevoerd, maar men kon niet tot een akkoord komen.

In België is Cott nog niet verder geraakt dan de Spar-organisatie. “Dit land is echt een probleem,” zegt Everts. Aanvankelijk was het de bedoeling dat hij voor Cott de markt in de Benelux zou bewerken, maar inmiddels werden zijn activiteiten uitgebreid tot Italië, Zwitserland, Duitsland en Oostenrijk. Daar kan hij zijn tijd nuttiger besteden : België is immers een ware vesting van Coca-Cola en staat bijgevolg niet hoog op het prioriteitenlijstje van de Canadezen. Terwijl Coca-Cola in Nederland goed is voor 60 % van de markt (Pepsi-Cola is nummer twee met 15 %), haalt het hier een aandeel dat de 90 % nadert.

Robert Jan Everts heeft wel gesprekken gehad met verschillende ketens in België, maar hij heeft ze nog niet kunnen overtuigen van de kracht van het Cott-concept. Naar eigen zeggen was hij vorig jaar wel dicht bij een overeenkomst met Delhaize De Leeuw. “Spar was het makkelijkst over de streep te halen maar daar gaat het dan ook om een internationaal circuit. Spar heeft het product gebracht in 13 landen en de afspraken werden internationaal gemaakt.”

Als producent van frisdranken is Cott een business-to-business marketeer. Niet de consument is de klant, maar de supermarktketen. De marketing die men naar die klanten voert, berust vooral op een persoonlijke aanpak. Everts : “In België zit je met drie grote inkopers, en ook in Nederland is het aantal ketens beperkt. Dan is het niet nodig om bijvoorbeeld een mailingprogramma op te zetten ; het kan allemaal gebeuren via persoonlijke contacten.”

AD VAN POPPEL

ROBERT JAN EVERTS (COTT EUROPE) Wij willen een cola bieden voor een betere prijs, met een betere marge én met marketing-ondersteuning.