Opdat een organisatie optimaal zou kunnen functioneren, moeten de mensen die er werken hetzelfde doel voor ogen hebben, en zich uitgedaagd en ondersteund voelen door de algemene leiding om 'open te bloeien'. Het is een voorbijgestreefd en inefficiënt managementprincipe om mensen enkel in een transactionele relatie in te zetten en hen vanuit een machtspositie dingen te laten doen. Organisaties die hun performantie en resultaten willen boosten, hebben er baat bij hun mensen als unieke meerwaardecreatoren te zien. Daarom moeten zij voldoende autonomie krijgen, de nodige competenties en vaardigheden kunnen ontwikkelen, fouten mogen maken en die leren te corrigeren, en geïnspireerd worden door voorbeeldgedrag van de algemene leiding.
...

Opdat een organisatie optimaal zou kunnen functioneren, moeten de mensen die er werken hetzelfde doel voor ogen hebben, en zich uitgedaagd en ondersteund voelen door de algemene leiding om 'open te bloeien'. Het is een voorbijgestreefd en inefficiënt managementprincipe om mensen enkel in een transactionele relatie in te zetten en hen vanuit een machtspositie dingen te laten doen. Organisaties die hun performantie en resultaten willen boosten, hebben er baat bij hun mensen als unieke meerwaardecreatoren te zien. Daarom moeten zij voldoende autonomie krijgen, de nodige competenties en vaardigheden kunnen ontwikkelen, fouten mogen maken en die leren te corrigeren, en geïnspireerd worden door voorbeeldgedrag van de algemene leiding. Ik had onlangs, in het kader van een buitenlands seminar over zelfleiderschap, waarden en organisatiecultuur, een interessante discussie met een groep senior managers. De vraag die werd gesteld: hoe kunnen wij de dingen die we hier leren, en die we helaas niet of te weinig zien bij onze algemene leiding, onder hun aandacht brengen zonder vleugellam gemaakt te worden of aan de deur te worden gezet? Dit is een veel voorkomend probleem in organisaties waar managers worden gevraagd om te veranderen, maar dagelijks te maken krijgen met negatief voorbeeldgedrag van de top. Dat kan gaan over zaken als 'belangrijke' vergaderingen tot vier keer toe op het laatste moment uitstellen om dan uiteindelijk voor te stellen "wanneer het eens past" te overleggen. Of de leden van een managementteam tegen elkaar uit te spelen door informatie selectief aan de een of de ander te geven. Of op elke teammeeting te laat te komen of onaangekondigd binnen te stappen. Of mensen in het publiek, liefst met medewerkers erbij, als incompetent af te schilderen. Sterke organisaties zijn diegene waar de leiding duidelijk een zingevende dimensie geeft aan de bestaansreden van de organisatie. Vervolgens worden gemeenschappelijke, team- en individuele doelen gesteld waarmee die bestaansreden tot leven komen. Aansluitend worden de mensen gemotiveerd om zich volop te engageren om die doelen zo efficiënt mogelijk te realiseren -- uit de minste input de meeste output halen. Tot slot wordt ervoor gezorgd dat dit gebeurt met respect voor de waarden van zowel de organisatie als het individu. Om die bestaansreden, de waarden en de organisatieprincipes helder te krijgen en op elkaar af te stemmen, en daartoe ook een strategie te ontwikkelen, trekken leiders zich terug op inspirerende plekken. Er wordt gebrainstormd over de toekomst van de organisatie, er worden internationale adviseurs gevraagd om hen bij te staan, om visionaire ideeën te spuien en om revolutionaire modellen te presenteren. Het resultaat van al dat moois wordt in een strategie gegoten die via specialisten wordt gecommuniceerd en als nieuwe manier van zijn en doen wordt gepromoot. Uiteraard worden seminars en trainingssessies georganiseerd om iedereen op dezelfde lijn te krijgen. Gesterkt door de nieuwe inzichten en de geoptimaliseerde manier van samenwerken, wordt dan gevraagd de lagen eronder van dezelfde 'magie' te doordringen. Die overdracht van nieuwe inzichten heeft uiteraard een positief effect, al was het maar op de ontwikkeling van elke deelnemer. Maar ik vind dat zo'n investering ook een duurzaam langetermijneffect moet hebben, en dat is er meestal niet. Dat komt door wat ik de missing link noem. Het bijbrengen van de nieuwe bestaansreden gebeurt niet gezamenlijk, maar in afgesloten groepjes (de top, de subtop, het middenmanagement, het lagere management). Elke laag wordt apart het nieuwe zijn en doen bijgebracht, maar er wordt niets op elkaar afgestemd en aan de realiteit gecheckt. En precies daardoor krijg je de situaties waarover die senior managers klagen. Daarom één advies: organiseer transparante, eerlijke en op het gemeenschappelijke doel gefocuste sessies. Vertegenwoordigers van alle lagen moeten eenzelfde leadershipprogramma krijgen en met elkaar bespreken hoe ze samen de nieuwe waarden, principes en strategie gaan uitdragen. En dat door coherent en inspirerend voorbeeldgedrag te tonen, waarbij op constructieve manier tweerichtingsfeedback wordt gegeven. De auteur is oprichter van het Global Inspiration & Noble Purpose Institute. OLIVIER ONGHENA 'T HOOFTDaarom één advies: organiseer transparante, eerlijke en op het gemeenschappelijke doel gefocuste sessies.