Cleaning Masters ging in 1988 van start als een familiaal schoonmaakbedrijf, maar is bijna dertig jaar later uitgegroeid tot een dienstenbedrijf dat met 2500 werknemers meer doet dan schoonmaken. In het aanbod zitten ook industriële reiniging, groenonderhoud, klusjesdiensten, technisch onderhoud, las- en constructiewerken, ongediertecontrole, sanitaire hygiëne en zelfs catering en rekrutering. Door de verbreding kwam de nv Cleaning Masters, sinds 2004 in handen van het Franse Samsic, samen met andere bedrijven onder de koepel van Multi Masters Group terecht.
...

Cleaning Masters ging in 1988 van start als een familiaal schoonmaakbedrijf, maar is bijna dertig jaar later uitgegroeid tot een dienstenbedrijf dat met 2500 werknemers meer doet dan schoonmaken. In het aanbod zitten ook industriële reiniging, groenonderhoud, klusjesdiensten, technisch onderhoud, las- en constructiewerken, ongediertecontrole, sanitaire hygiëne en zelfs catering en rekrutering. Door de verbreding kwam de nv Cleaning Masters, sinds 2004 in handen van het Franse Samsic, samen met andere bedrijven onder de koepel van Multi Masters Group terecht. "Met de groep mikken we in 2016 op 100 tot 105 miljoen euro omzet", zegt zaakvoerder Philip Paelinck. In 2015 klokte de groep geconsolideerd af op 93,5 miljoen euro. Cleaning Masters was goed voor 82 miljoen euro met 1500 voltijdse equivalenten. De evolutie oogt positief: in vijf jaar genereerde Cleaning Masters 15 miljoen euro extra omzet en groeide de cashflow tot meer dan 4 miljoen euro. "Onze strategie van cross- selling slaat aan", verklaart Philip Paelinck. "Onze klanten werken graag met één partner, één aanspreekpunt en indien mogelijk één factuur. Belangrijk daarbij is dat we al onze diensten in eigen beheer aanbieden." Toch is Philip Paelinck niet blind voor de risico's die de verbreding meebrengt. Om voldoende transparantie en duidelijke communicatie te garanderen investeerde de groep in een onlineplatform voor elektronische rapportering, maar ook in een kwaliteitsmeetsysteem dat het bedrijf zelf heeft ontwikkeld. "Die innovaties werpen hun vruchten af", evalueert Paelinck. "Het vergroot de betrokkenheid van onze medewerkers en duidt werkpunten aan. Door op alle momenten de kwaliteit te meten, kunnen we het verschil maken. Dat is een manier van klantenbinding." Al benadrukt Philip Paelinck dat zijn bedrijf meer doet dan medewerkers evalueren. Om de continuïteit voor de klanten te garanderen is het zaak het personeelsverloop binnen de perken te houden. "We kennen een zeer laag verloop", klinkt het, "en dat heeft ook te maken met de mogelijkheden die we aanbieden om door te groeien en opleidingen te volgen. Maar het gaat ook om zaken die vanzelfsprekend klinken, zoals tijdig het loon betalen. In onze sector ligt dat niet altijd voor de hand en zeker niet als je 2500 mensen in dienst hebt in verschillende paritaire comités. Maar het lukt en dat leidt in combinatie met de ondersteunende coaching tot een lager absenteïsme en tevreden werknemers." De werknemers centraal zetten is voor Philip Paelinck een eerste vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hij voegt er nog een tweede aan toe: werken met ecologische alternatieven. Dat gaat om rijden met elektrische wagens, maar ook om minder chemische producten gebruiken. "We hebben succes met onderhoud zonder chemische producten", vertelt Paelinck. "We zijn als eerste gestart met reiniging op basis van probiotica, waarbij de goede bacteriën de slechte neutraliseren. Ruimtes zoals kleedkamers, sanitaire blokken of plaatsen met rook- of mazoutgeur kunnen we in 25 minuten geurvrij maken." Wouter Temmerman"Onze klanten werken graag met één partner, één aanspreekpunt en indien mogelijk één factuur"