Hoe assertief dat tegenwoordig ook overkomt, een manager mag niet te veel vertrouwen op een Grote Visie of Strategie: zo rijdt hij zich gemakkelijk vast in het snel veranderend marktlandschap. Daarom: hou het simpel en leef vandaag. Zorg voor zelf-organisatie. En probeer niet te efficiënt te zijn, althans niet op korte termijn. Je mag al eens fouten maken en de verkeerde markten binnensukkelen, om daarna in de juiste terecht te komen. Af en toe lukraak schieten kan geen kwaad, integendeel. Uiteindelijk moet je niet trachten om altijd het meest winstgevende bedrijf te zijn. Veel belangrijker zijn aanpassingsvermogen en de alertheid om de steeds wisselende bronnen van competitief voordeel te detecteren. Verklaarde Bill Gates niet ooit: Microsoft is een bedrijf dat nooit voorspellingen zal maken?
...

Hoe assertief dat tegenwoordig ook overkomt, een manager mag niet te veel vertrouwen op een Grote Visie of Strategie: zo rijdt hij zich gemakkelijk vast in het snel veranderend marktlandschap. Daarom: hou het simpel en leef vandaag. Zorg voor zelf-organisatie. En probeer niet te efficiënt te zijn, althans niet op korte termijn. Je mag al eens fouten maken en de verkeerde markten binnensukkelen, om daarna in de juiste terecht te komen. Af en toe lukraak schieten kan geen kwaad, integendeel. Uiteindelijk moet je niet trachten om altijd het meest winstgevende bedrijf te zijn. Veel belangrijker zijn aanpassingsvermogen en de alertheid om de steeds wisselende bronnen van competitief voordeel te detecteren. Verklaarde Bill Gates niet ooit: Microsoft is een bedrijf dat nooit voorspellingen zal maken? Dat zijn de uitgangspunten van het nieuwe boek Competing on the Edge van Kathleen Eisenhardt, professor strategie en organisatie aan de Amerikaanse Stanford University, en Shona Brown, consultant bij McKinsey & Company. De ondertitel van hun boek is meteen de beste samenvatting ervan: Strategy as Structured Chaos. "Bedrijven in het westen van de VS zijn soms zelfs té chaotisch, té gek, gevangen in hun opwinding", zegt Eisenhardt in een gesprek met Trends. "Anderzijds, de grootste groep immigranten in Silicon Valley vandaag zijn Franse twintigers die de bureaucratie thuis ontvluchten." Een stuk chaosis goed voor uw bedrijf, volgens het boek, want het levert creativiteit en innovaties op. De kunst is om vrijheid te geven, maar net genoeg rigiditeit in te bouwen zodat het bedrijf niet verbrokkelt. Bij de vrijheidslievende ijsroomproducent Ben & Jerry's begon op den duur iedereen ongeveer te doen waar hij zin in had, met galopperende kosten en gemiste markttrends als gevolg. Daarom, leg een klein aantal regels vast die nooit overtreden mogen worden (prioriteiten, deadlines, verantwoordelijkheden), zorg voor een intense communicatie (formeel en informeel, intern en extern met leveranciers en consumenten), en durf dan het systeem loslaten: het zal zichzelf organiseren. Vooral het handjevol staalharde regels is belangrijk. "Kijk naar Yahoo!, het bedrijf van de gelijknamige internet-zoekrobot", zegt Eisenhardt. "Het mogen dan al een stelletje kids zijn die rondlopen in T-shirts, elk van hen weet verdraaid goed wat de prioriteiten van het bedrijf zijn." Strategie mag wel, maar overdrijf niet. Werk veeleer met kleine en goedkope experimenten. Dat kunnen bijvoorbeeld experimentele producten zijn, of ook (wisselende) allianties met andere bedrijven voor bepaalde projecten. Zo kun je marktevoluties aftasten en anticiperen, nieuwe technologieën ontdekken,... en dat alles zonder zware verliezen te moeten vrezen. Integendeel, mislukte experimenten kunnen zeer leerzaam zijn, en zo hun kosten meer dan waard zijn.Ritme is cruciaal: om de 6 maanden een nieuw product brengen, om het jaar een nieuwe markt betreden, en dies meer. 3M heeft als regel dat 30% van de omzet moet komen van producten van minder dan 4 jaar oud, en Intel bouwt om de 9 maanden een nieuwe productievestiging. Een vast ritme mobiliseert het bedrijf, kanaliseert de krachten en verhoogt de prestaties. Het komt erop aan dat het bedrijf zijn ritme oplegt aan zijn concurrenten. Immers, lukt dat niet, wordt het bedrijf gedwongen het ritme van de concurrenten te volgen. Tot zover enkele krachtlijnenvan het boek, dat echter geschreven lijkt op maat van de informaticasector (waaruit trouwens de meeste - goed gedocumenteerde - voorbeelden komen). Een alles verschroeiende change, flexibiliteit, elk halfjaar een nieuw product introduceren,...: heeft pakweg de staalindustrie daar een boodschap aan? "Staal is inderdaad geen internetindustrie", antwoordt Eisenhardt daarop. "Het punt is: sneller veranderen dan jouw concurrenten, in jouw sector." De invalshoek van het boek - complexiteitstheorie en evolutieleer - is leuk, en levert enkele goeie vondsten op, zoals zelf-organisatie rond enkele strikte regels. De vraag is of je theorieën nodig hebt over, bijvoorbeeld, natuurlijke selectie en genetische variatie om aan te tonen dat managers gebaat zijn met accumulating wisdom about the past, selecting the best of it, and exploiting it. Zoals wel vaker het geval is met managementboeken, bevat dit werk nogal wat ideeën die u met wat gezond verstand zelf kunt bedenken. En bij de passages over het belang van improvisatie zonder veel vastomlijnde strategie borrelt bij de Vlaamse lezer de bedenking op: is dit nu niet het recept dat door veel Vlaamse bedrijven spontaan wordt toegepast? "Nattevingermanagement" klinkt sinds we Eisenhardt lazen, plots niet meer zo denigrerend. "Competing on the Edge, Strategy as Structured Chaos", Shona Brown, Kathleen Eisenhardt, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998, ISBN 0-87584-754-4JVG