Ze is een begrip in het Amerikaanse bedrijfsleven. Na een carrière van 22 jaar bij PepsiCo gaf Brenda Barnes haar ontslag, terwijl ze op weg leek om de eerste vrouwelijke CEO van PepsiCo wereldwijd te worden. Haar beslissing zorgde in de VS voor heel wat consternatie en deed een nationaal debat losbarsten over de moeizame balans tussen carrière en gezin.
...

Ze is een begrip in het Amerikaanse bedrijfsleven. Na een carrière van 22 jaar bij PepsiCo gaf Brenda Barnes haar ontslag, terwijl ze op weg leek om de eerste vrouwelijke CEO van PepsiCo wereldwijd te worden. Haar beslissing zorgde in de VS voor heel wat consternatie en deed een nationaal debat losbarsten over de moeizame balans tussen carrière en gezin. Maar in 2004 stapte ze via Sara Lee, in onze contreien bekend van merken als Douwe Egberts, Senseo, Pickwick en Sanex, door de grote deur terug in het bedrijfsleven. Sindsdien siert ze elk jaar de Forbeslijst van 's werelds honderd machtigste vrouwen. Dit jaar stond ze op de negentiende plaats en de voorbije twee jaar eindigde ze in de top tien. En tot aan de door haar geleide afslankingskuur bij Sara Lee, die de groepsomzet met 40 % deed krimpen, was er nergens een groter bedrijf te vinden dat werd geleid door een vrouw. Die herstructurering is trouwens een huzarenstukje, vooral omdat Barnes het aan de werknemers verkocht kreeg zonder noemenswaardige strubbelingen en het totale personeelsbestand door verkoop en afsplitsing van bedrijfsonderdelen wist terug te brengen van 150.000 in 2004 tot ruim 52.000 dit jaar. Maar de 54-jarige Barnes is immuun voor kapsones, zo bleek. Tijdens ons gesprek laat ze vaak haar gulle lach horen. BRENDA BARNES (SARA LEE). "Dat klopt. Ik houd er niet van een publiek figuur te zijn, maar ik besef dat mijn rol bij Sara Lee dat vereist. Dus verplicht ik me steeds mijn verlegenheid te overwinnen, iets wat ik ondertussen onder de knie heb. Ik blijf er wel bij dat het beter is om meer te luisteren dan te praten." BARNES. "Ik heb veel gebreken. Ik weet bijvoorbeeld graag alles over alles wat er gaande is. Dat lijkt een sterkte, tot je je te diep in dossiers ingraaft. Medewerkers denken dan gauw dat je je te veel met alles wil bemoeien. Schreeuwen doe ik niet, daar is geen ruimte voor in de zakenwereld. Je moet je punt maken zonder onrespectvol te zijn. Mijn team weet wanneer ik geïrriteerd ben. Het woordgebruik en de intonatie geven dat aan. Wat me dan stoort? Als iemand niet alles doet wat hij in zijn mars heeft, stelt dat me teleur. Net als mensen die klagen zonder een oplossing aan te brengen. Uiteraard weet ik dat niet alles perfect draait. Ik ken de problemen. De vraag is wat je eraan doet. Ik wil dat men me alternatieven aanbiedt, want ik heb zelf niet alle antwoorden in mijn mouw zitten." BARNES. "Het zou leuker zijn als anderen dit over me zeiden, maar ik kan met mensen van verschillende afkomst samenwerken. Iedereen met respect behandelen is iets dat mijn ouders me hebben bijgebracht. Daarom kan ik een goed team samenstellen om het werk af te handelen. Iedereen heeft een ego, ik vast ook, maar het heeft me nooit afgeleid van mijn baan. Wanneer de vriendinnen van mijn dochter me ontmoeten, geloven ze niet dat ik CEO ben omdat ik zo 'normaal' doe." BARNES. "Mijn succes door de jaren heen steunt inderdaad op mijn medewerkers. Zij werkten hard en zetten mij zo in een goed daglicht. Daarom ben ik nooit bang geweest om een team samen te stellen met mensen die slimmer zijn dan ik of over meer vaardigheden beschikken. Het is aan mij als baas om deze medewerkers gemotiveerd te houden, om uit te zoeken hoe ik de meeste energie uit mijn mensen haal. Verder is het bijna toevallig dat ik de ladder binnen bedrijven heb beklommen." BARNES. "Eerlijk niet. Ik wist wel dat ik een werkethiek had die er met de paplepel was ingestouwd. Met mijn vader, die een fabrieksarbeider was, mijn moeder en zes zussen groeide ik op in Chicago. Mijn ouders genoten dan wel geen hogere opleiding, maar ze waren hun tijd vooruit en vonden dat mijn zussen en ik konden doen wat we wilden. En wij, wij vochten zoals jonge meisjes dat doen ( lacht). Als derde van zeven kinderen was ik niet in staat mijn zussen de baas te kunnen of te managen." BARNES. "Op mijn vijftiende begon ik aan mijn eerste baan. In een bloemenwinkel, waar ik werkte tot ik afstudeerde aan de universiteit. Daar werd ik echt verliefd op de zakenwereld. Die winkel draaide indertijd een jaarlijkse omzet van 3 miljoen dollar. Een groot deel van mijn tijd daar besteedde ik aan het overtuigen van de eigenaar van mijn plannen om de verkoop te doen stijgen. Ik weet dat ik erg competitief ben. Waar die drang vandaan komt, kan ik alleen maar raden." BARNES. "Het was niet makkelijk om een baan te vinden nadat ik was afgestudeerd. Om mijn leningen af te betalen, deed ik zelfs nachtshifts in een postkantoor. Tot ik kon beginnen op het laagste niveau van Wilson Sporting Goods, dat eigendom was van PepsiCo. Ik werkte me op tot ik op de marketingafdeling voor tennisproducten terechtkwam en trok vijf jaar later naar Dallas om aan de slag te gaan voor Frito-Lay, ook van PepsiCo, voor ik naar de frisdrankendivisie verhuisde. Voor ik ingewerkt was in de ene baan kreeg ik een andere en weer een andere, tot ik aan de top belandde. Uiteindelijk ben ik 22 jaar bij PepsiCo gebleven en dat kunnen niet veel anderen zeggen." BARNES. "Dat is waar. Mijn carrière verplichtte me vaak te verhuizen. Dat speelde mee in mijn beslissing. De belangrijkste reden was wel dat ik meer tijd met mijn drie kinderen wilde doorbrengen. Anders zouden ze voor ik het wist bij me weg zijn geweest. Toen ik vertrok, was ik erop voorbereid geen werkaanbiedingen te krijgen en ik zou me perfect gelukkig hebben gevoeld in de rol van huismoeder." Barnes. "Mijn interim-positie als president bij Starwood Hotels, mijn baan als professor en extern bestuurder in zeven raden van bestuur kon ik combineren met mijn gezinsleven. Ik had het druk vergeleken met de gangbare normen, maar had geen baan meer die me 24 uur per dag opeiste, zoals mijn vroegere en huidige functies. Ik had het gevoel dat ik mijn tijd controleerde. Dat ik mijn band met het zakenleven niet verloor en kon bijleren over verschillende sectoren, was mijn geluk. Het maakte de terugkeer naar het zakenleven makkelijker. Veel vrouwen die thuisblijven voor hun kinderen maken in de Verenigde Staten moeilijk een comeback in het bedrijfsleven." BARNES. "Voor de duidelijkheid: ik was niet op zoek naar een baan. Toen de kinderen ouder werden en ze minder bij me wilden zijn, begon ik... ( trommelt ongeduldig met de vingers op tafel). Ik heb veel energie en besefte dat ik niet te oud was om ondernemingen nog iets te bieden. Ik zou dus in ieder geval iets gevonden hebben. Ik wist alleen nog niet wat. Het was een headhunter die me voorstelde de voorzitter van de raad van bestuur van Sara Lee te ontmoeten. Na enkele gesprekken kreeg ik de kans operationeel directeur te worden. Een zetel in de raad van bestuur zei me op dat moment niets meer, ik wilde weer een voltijdse functie. Toch was het geen makkelijke beslissing om weer lange dagen te kloppen, weinig te slapen en veel te reizen. Ik zou deze keuze niet gemaakt hebben als mijn kinderen me niet 100 % hadden gesteund, of als ik had aangevoeld dat het hen ongelukkig zou maken." BARNES. "Nee. Mijn oudste zoon studeert wel economie en mijn dochter gaat ook een economische richting uit, maar dat doen ze niet omdat ik hen daarin stuurde. Ze moeten hun eigen weg zoeken en ik zal hen steunen wanneer ze die bewandelen. Dat ik mijn kinderen afraad hetzelfde te doen betekent niet dat ik mijn beslissingen betreur. Ik heb nergens spijt van en ik heb veel geluk gehad. Ik leerde fantastische mensen kennen, verdiende geld, kan mezelf en mijn drie kinderen onderhouden. Er zijn uiteraard zaken die ik anders of beter had kunnen doen en ik maakte fouten, maar daar leer je van." BARNES. "In het begin van mijn carrière, toen ik bij Wilson werkte, kwam concurrent Prince met een groter tennisracket, waar ze een patent op hadden. Wij bleven maar proberen daar een antwoord op te vinden, waardoor we de bal net helemaal mis sloegen. Ik kan jullie ook een waslijst geven van producten, onder andere tennisrackets, die flopten, die echt een fiasco waren, maar die we in die tijd toch lanceerden. Stap voor stap leer je dat de klant je product toch moet weten te appreciëren. Bij Sara Lee moeten we ook testen en risico's nemen. Anders drijf je niet ver genoeg door. Sommige producten zullen helemaal niet aanslaan. Daar moeten we aan wennen." BARNES. "Deze baan had ik niet kunnen uitoefenen als ik mijn operationele functies in het bedrijfsleven niet even had opgegeven. In de raden van bestuur leerde ik hoe anderen omgaan met hete hangijzers, wat de strategische uitdagingen in bedrijven zijn, hoe een effectieve bestuursraad eruitziet. Ik zag alles vanuit een ander perspectief en besef nu beter hoe een raad van bestuur je vooruit kan helpen. In dat opzicht ben ik een betere leider geworden." BARNES. "Die heb ik nooit. Gelukkig ( lacht)." BARNES. "Het zijn inderdaad hectische tijden. Na 27 jaar huwelijk hebben mijn man en ik trouwens net besloten om te scheiden en dat was wel hard. Mijn familie blijft naast mijn werk wel het grootste deel van mijn aandacht krijgen. De band met mijn zes zussen is heel nauw, net als die met mijn kinderen, al zijn ze bijna klaar om hun vleugels uit te slaan." BARNES. "Eer het zover is, ben ik waarschijnlijk zo oud dat ik wel móét opstappen ( lacht)." Door Bert Lauwers en Sjoukje Smedts