Multinationals werken met een tweedimensionale structuur: naast de lokale hiërarchie van elke vestiging is er de overkoepelende structuur die wordt aangestuurd vanuit het hoofdkwartier. Zo'n multinational heeft er behoefte aan om het beleid van zijn vestigingen op elkaar af te stemmen, informatie uit te wisselen en beste praktijken in domeinen als productie, logistiek en financiën te delen. Maar die matrixstructuur leidt binnen de onderneming geregeld tot onvrede en discussie, omdat er een permanent spanningsveld is tussen het lokale en het centrale gezag. Hoe kun je twee bazen dienen? Wie heeft het echt voor het zeggen? En wie bepaalt uiteindelijk hoe de business en de medewerkers worden beoordeeld?
...

Multinationals werken met een tweedimensionale structuur: naast de lokale hiërarchie van elke vestiging is er de overkoepelende structuur die wordt aangestuurd vanuit het hoofdkwartier. Zo'n multinational heeft er behoefte aan om het beleid van zijn vestigingen op elkaar af te stemmen, informatie uit te wisselen en beste praktijken in domeinen als productie, logistiek en financiën te delen. Maar die matrixstructuur leidt binnen de onderneming geregeld tot onvrede en discussie, omdat er een permanent spanningsveld is tussen het lokale en het centrale gezag. Hoe kun je twee bazen dienen? Wie heeft het echt voor het zeggen? En wie bepaalt uiteindelijk hoe de business en de medewerkers worden beoordeeld? Toch is er geen alternatief. Elke multinational moet zoeken naar het juiste evenwicht tussen de centrale en de lokale aansturing. In de plaatselijke vestigingen van multinationals wordt het doorgaans maar matig geapprecieerd als centrale managers binnenvallen en voorbijlopen aan de lokale hiërarchie. Ze worden vaak gezien als helikopters die bij het landen veel wind maken en bij hun vertrek een ravage achterlaten. Lokale managers voelen zich ook niet altijd gebonden door de centrale aanwijzingen die een betere efficiëntie nastreven en hen ertoe dwingen uit hun gekoesterde comfortzone te treden. Naar buiten uit worden die interne spanningen verdoezeld. Binnen de onderneming slorpen ze soms massa's energie op, die beter aan de behoeften van de klanten waren besteed. Dat gaat dus ten koste van de waarde van de onderneming en het kapitaal van de aandeelhouders. De globalisering heeft die trend tot centralisatie nog versterkt. De drang naar meer controle en een kortere opvolging heeft de slinger verder doen overhellen naar meer centralisatie, ten koste van de bevoegdheden van de lokale vestigingen. Toch is ook vandaag een lichte versie van de matrixorganisatie -- met een beperkte, maar efficiënte centrale controle -- veruit te verkiezen boven de rigoureuze implementatie van het gezag vanuit het hoofdkwartier. Ook hier geldt de richtlijn: decentraal als het kan, centraal enkel als het moet. Een te grote dominantie van de hoofdzetel heeft meer nadelen dan voordelen. Hoe kun je wereldwijd het vertrouwen van je medewerkers winnen en hen motiveren als de meeste beslissingen ergens ver weg worden genomen? Ondanks alle moderne communicatiemiddelen gaat er niets boven regelmatig persoonlijk contact. Een strakke centrale sturing staat ook haaks op delegatie en lokale talentontwikkeling door het geven van ruime verantwoordelijkheden. Sterke leiders hebben minder behoefte aan strakke controle en massa's formulieren. Ze sturen veel meer op vertrouwen en op talentontwikkeling, en ze weten hun mensen te begeesteren door de authenticiteit van hun voorbeeld. De essentie van een multinational is niet de structuur van de organisatie, maar wel de permanente, wereldwijde zoektocht naar vrouwen en mannen die de papieren organisatie tot leven kunnen wekken in een dynamisch, innovatief, participatief en inclusief geheel, waar transparantie en openheid het halen van intriges en manipulaties. Daarom behoort de wereldwijde selectie van topmensen en de opvolging van high potentials tot de kernopdracht van het management van een onderneming. In tegenstelling tot veel andere taken kan een baas die cruciale opgave niet delegeren. Wel laat hij zich daarvoor het beste ondersteunen door een centrale hr-stafdienst met specifieke competenties en met sterke lokale voelhorens. In ons economische landschap moeten wij de organisatie van veel buitenlandse multinationals ondergaan. Alleen door meer verankering en door meer ondernemingen met een hoofdzetel in Vlaanderen te hebben, kunnen we die trend omkeren en zelf de organisatiestructuur vormgeven. In vergelijking met veel multinationals uit het buitenland kunnen net ons pragmatisme, onze bescheidenheid en ons respect voor andere culturen bijzondere troeven zijn om -- in harmonie met alle medewerkers over de hele wereld -- uitmuntende prestaties neer te zetten. De auteur is expert in bestuur van vennootschappen en gasthoogleraar aan de KU Leuven.JOHN DEJAEGERElke multinational moet zoeken naar het juiste evenwicht tussen de centrale en de lokale aansturing.