Wellicht staat het ook op uw pc : Intel inside. Andrew Grove, medestichter en topman van de Pentium-bouwer, onthult hoe u kan profiteren van crisismomenten in een bedrijf.
...

Wellicht staat het ook op uw pc : Intel inside. Andrew Grove, medestichter en topman van de Pentium-bouwer, onthult hoe u kan profiteren van crisismomenten in een bedrijf.Plots stond er een CNN-ploeg op de stoep. Andrew Grove kreeg het te horen van zijn communicatiedirecteur, toen hij op 22 november 1994 examens evalueerde. Als nevenactiviteit van zijn baan als president-directeur van Intel Corporation doceert hij immers strategisch management aan de Stanford University Business School. Er klonk paniek aan de telefoon. CNN eiste een reactie op de aanzwellende geruchten dat er een fout geslopen was in de Pentium-microprocessor. Intel wist al dat een kleine ontwerpfout van de chip in één op de negen miljard delingen een afrondingsfout veroorzaakte. Een doorsnee spreadsheet-gebruiker zou eens in de 27.000 jaar met het probleem te maken krijgen. Het leek geruststellend. Maar na de CNN-beelden was het hek van de dam. Intel probeerde het ontij in te dammen door de gebruikers een gratis vervanging aan te bieden. Het kostte de onderneming 475 miljoen dollar. KOUDE KERMIS.Achteraf lijkt de aanpak een leerzaam staaltje van lamentabele crisiscommunicatie. In Only the Paranoid Survive, nu al vertaald als Paranoia loont, rept Grove echter met geen gebenedijd woord over een krakkemikkige communicatie. Hij grijpt het voorval enkel aan als een kenschetsend voorbeeld van een cruciaal crisismoment, waar het " erop of eronder" gaat. Bij Intel leek het eind 1994 eronder te gaan, maar uiteindelijk kwam de onderneming gelouterd uit de barre ervaring. Zo'n moment noemt Grove een strategisch buigpunt. Aan die idee hangt hij het hele boek op. Dat vormt zowel de sterkte als de zwakte van de uitgave. Sterkte, omdat Grove de tijd neemt om zijn vondst toe te lichten en ook voorbeelden uit andere sectoren te geven. Zwakte, omdat hij slechts mondjesmaat info over Intel en over zichzelf prijsgeeft. Wie een sappige corporate biography verwacht, komt van een koude kermis thuis. Om de draagwijdte van het concept en van medestichter Grove correct in te schatten, is het raadzaam Intel even te schetsen. Dat doet Grove op een drafje. In het kritische jaar 1994 realiseerde Intel een omzet van meer dan tien miljard dollar en was het de grootste fabrikant van computerchips ter wereld. Het had zelfs de Japanse concurrenten de loef afgestoken. "We bestonden 26 jaar en we waren pioniers op het gebied van twee van de belangrijkste bouwstenen van de moderne technologie : geheugenchips en microprocessors. In 1994 draaide onze zaak vooral op microprocessors, en draaien deden we, als een lier. Het bedrijf maakte stevige winsten en groeide ongeveer 30 procent per jaar."COCA-COLA EN NIKE.Toen kwam hét succesnummer eraan, de Pentium. Maar er was iets fundamenteels veranderd, dat het bedrijf niet gemerkt had. "Al 26 jaar lang maakten wij uit wat goed was voor ons product en wat niet. Wij stelden ons eigen kwaliteitsniveau en onze specificaties, en het product ging pas de deur uit als het aan onze eigen criteria voldeed." Plots werd het bedrijf gebeld door 25.000 computergebruikers per dag die een nieuw onderdeel wensten. Voordien praatte Intel enkel van technicus tot technicus, niet met gebruikers, maar met computerfabrikanten. Achteraf ziet Grove twee langetermijnkrachten die de breuk teweegbrachten. Als eerste factor wijst hij de grote marketingcampagne Intel Inside aan. "We wilden op de gebruiker overbrengen dat de microprocessor in hun computer de computer is." Inmiddels is het logo vrijwel even bekend als dat van Coca-Cola en Nike. "Toen zich problemen voordeden met ons vlaggenschip Pentium, wisten de gebruikers dus bij wie ze moesten aankloppen." Als tweede factor wijst Grove op de omvang. Op korte tijd was Intel de grootste concurrenten voorbijgesneld, "bedrijven die we een paar jaar tevoren nog als giganten beschouwden." Dat betekent dat je de werking van het bedrijf moet aanpassen, maar dat gaat niet van een leiend dakje. En, zo beklemtoont Grove ettelijke keren, de top is zowat altijd de laatste die dat inziet.Een lome reactie wil Grove nu voorkomen. Daarom besteedt hij ook zoveel aandacht aan Internet. Dat is het jongste strategische buigpunt. Er wordt sterk gespeculeerd over een goedkoop Internet-apparaat, dat Intel de das zou kunnen omdoen. Grove gelooft er niet in, maar helemaal gerust is hij niet. Hij heeft een team samengesteld om zelf "het beste goedkope Internet-apparaat te bouwen dat gebouwd kan worden rond een microchip van Intel." Zo'n paranoia moet lonen. Er verscheen tevens een vertaling van een eerder Grove-boek, High Output Management (Hoog-rendement management). Het is een vrij heterogeen werk met een waaier aan wenken, geen echt markant boek, soms wat speels, maar niet zonder verdienste. Als u geen tijd vindt, lees dan toch het hoofdstuk over de sportanalogie. LUC DE DECKER Andrew Grove, Paranoia loont. Academic Service, 205 blz., 795 fr. Idem, Hoog-rendement management. Academic Service, 240 blz., 900 fr.