Hans Hermans
...

Hans HermansWat is het verschil tussen een goede manager en een topper? Michel De Coster, het gewezen hoofd van de Enterprise Business Unit bij Belgacom, denkt het antwoord te kennen. "Op een gegeven moment botst elke manager tegen zijn plafond", weet hij. "Toppers onderscheiden zich door zich op dat moment nog te verbeteren. Ze tonen een goed evenwicht tussen brains, guts en heart." "De meeste mensen maken carrière omdat ze goed werk afleveren. Analytisch en gespecialiseerd werk, veelal gebaseerd op de uitdrukking 'meten is weten'. Helaas schuilt hier ook een gevaar in. Managers die zich door alle informatie willen harken - en zo zie ik er veel - werken zich te pletter. Ze komen nooit uit hun bureau of nemen de tijd niet om met hun mensen te spreken." "Als je opklimt, is het niet mogelijk om alle cijfers te kennen en zelf te analyseren. Je moet het loslaten. Je kunt het werk van een manager vergelijken met een piloot in zijn cockpit. Die heeft een perfect zicht op alle indicatoren. Pas wanneer een van de lampjes oplicht vanwege een mankement, zal hij reageren." "Bij Belgacom had ik alle mogelijke informatie tot mijn beschikking. Ik communiceerde heel duidelijk aan mijn managementteam welke gegevens ze aan mij moesten doorgegeven en probeerde dat tot de cruciale cijfers te beperken, zodat ik tendensen kon ontdekken. De details moesten aanwezig zijn bij de troepen. Wenste ik meer inzage, dan vroeg ik ernaar. Want natuurlijk moet je af en toe dieper duiken om een probleem uit te spitten. En de cijfers liefst combineren met operationele parameters. Op basis van marges, inkomsten en kosten alleen kun je geen strategische beslissingen nemen." De Coster stelt een gelijkaardige grens tijdens vergaderingen over deze cijfers. "Ik sprak met mijn managementteam af om slechts één keer om de twee weken te vergaderen, maar wel een hele ochtend. Verder hield ik geen individuele ontmoetingen tenzij absoluut noodzakelijk. Onze agenda was telkens dezelfde: twee mensen gaven een presentatie van telkens twintig minuten zonder te veel slides. Iedereen uit het team kon die voordien inkijken. Daarna volgden financiële en operationele cijfers van elke divisie. We bespraken ook actuele onderwerpen, waarbij telkens werd vermeld of het een informatieve discussie was of dat er een beslissing moest genomen worden. We sloten af met een ronde waarin iedereen zijn departement toelichtte op basis van een op voorhand doorgestuurde A4-pagina. Kort en bondig, met de highlights en lowlights van de afdeling op dat moment." Over hoe De Coster met mensen omgaat en hoe zijn mensen met elkaar moeten omgaan, heeft hij een duidelijke visie. "Ik heb geleerd dat je een betere manager bent als je toont dat je een hart hebt. De verjaardag van een manager die aan me rapporteert, vergeet ik bijvoorbeeld nooit. Daarnaast spreek ik vanaf het begin duidelijk af op welke manier we met elkaar omgaan en welke sociale regels we naleven. Die zijn ontstaan in mijn periode voor Belgacom, toen ik bij BT een Benelux-organisatie opzette en culturele verschillen moest overbruggen. Sociale afspraken bleken hierin essentieel. Ze verbieden bijvoorbeeld wat bij bedrijven meestal de gewoonste gang van zaken is, zoals kantoorpolitiek. Wanneer een van mijn managers komt klagen over een andere manager, breng ik ze samen zodat ze het onder elkaar kunnen regelen. Ook duld ik geen clanvorming, taboes of heilige huisjes. Zeg de dingen gewoon zoals ze zijn, ook al is het hard. Wees eerlijk, bespreek problemen openlijk en behoud totale confidentialiteit over zaken die besproken worden. Het vertrouwen breken, stond voor mij gelijk aan de doodstraf, zoals ik het plastisch uitdrukte. Zelf probeerde ik het goede voorbeeld te geven." Deze duidelijkheid en strenge beoordeling misten hun effect niet. "Niet alleen heb ik nooit een probleem gehad met vertrouwelijkheid, ik ervoer dat mensen zulke afspraken aangenaam vinden. Je wordt namelijk altijd respectvol behandeld, ook al is er soms serieus ruzie." Of zoals hij heeft onthouden van een van zijn bazen: "Be nice with people, tough with numbers". Deze open en vranke aanpak trok De Coster door naar de halfjaarlijkse evaluatiegesprekken. "Ik rekende per manager tot anderhalf uur voor dit moment van de waarheid. Ik bereidde grondig voor hoe ik de persoon zag functioneren. De persoonlijke zwaktes en sterktes stonden centraal. En ook al wachtte iedereen op mijn uitleg rond hun zwakke punten, ik maakte expliciet duidelijk dat hun sterktes heel belangrijk waren en ze deze verder konden ontwikkelen. Ik was streng, al vond ik dat zelf niet prettig. Ik zie te veel slechte managers hun ondergeschikten goede punten geven uit gemakzucht. Daarnaast was er ruimte voor interactie en tegenargumentatie, waardoor ik heel soms een score herbekeek. Wanneer we het oneens bleven, noteerde ik dat. Als iemand beweerde in iets beter te zijn dan ik had opgemerkt, spraken we af er de volgende keer extra aandacht aan te besteden. Mijn laatste vraag was wat ze van mij vonden. Kwam een kritiek vaak terug, dan besprak ik het later met het team." Intuïtie en lef zijn zonder twijfel het moeilijkste voor managers. Niet iedereen bezit deze eigenschappen of durft ze te gebruiken. "Mensen die het ver brengen, durven op een bepaald moment een stap in het onbekende te zetten. Een op de vijf keer loopt het verkeerd af, maar de andere vier keer leidt het tot succes. Ik durf risico's te nemen, zoals beslissen op basis van 80 procent van de noodzakelijke gegevens. Bijvoorbeeld bij de fietsenwinkel waar ik onlangs een bod op heb gedaan. Ik neem aan dat er lijken uit de kast zullen vallen. Vandaag kan ik onmogelijk alles al weten. Zo moet je ook op basis van rudimentaire zaken een standpunt innemen over mensen." Durf heeft De Coster ook in zijn huidige situatie gebracht. Hij durft tegen te spreken, merkte Didier Bellens, net als zijn vorige baas, Ben Verwaayen van BT. "Die vroeg me bij onze eerste ontmoeting: 'Werkt dat wel, een Belg in Amsterdam?' Waarop ik antwoordde: 'En een Hollander in Londen, werkt dat?' Hij keek me zonder te lachen aan en zei: 'Dat is een goed antwoord'. Toch heb ik hem later niet altijd blij gemaakt met mijn durf om af en toe nee te zeggen. Zo bedankte ik eens voor zijn kerstdiner omdat ik die avond al een andere afspraak had." Het buikgevoel is het moeilijkste om uit te leggen. "Soms kan een kandidaat de geschikte diploma's voorleggen, maar voel ik hem niet goed aan. Dan kan ik hem niet aanwerven. Of de cijfers tonen dat het goed gaat met een afdeling, maar je voelt aan kleine dingen dat er iets mankeert. Ik had ooit een departement onder mijn hoede dat ogenschijnlijk goed presteerde. Toch voelde het aan alsof er iets fundamenteel fout zat met de menselijke waarden. Iedereen gaf me ongelijk toen ik over mijn gevoel sprak. Niettemin nam ik maatregelen. Op het moment dat de problemen aan de oppervlakte kwamen, waren we al aan de oplossing aan het werken." "Managers die zich door alle informatie willen harken, werken zich te pletter. Ze moeten dat loslaten"