Heel wat ondernemingen doen van alles om innovatie een duw in de rug te geven: hackathons, onbestendige taakgroepen of beloningen in cash geld voor vindingrijke concepten. Vaak werpt het allemaal geen vruchten af. Grote ideeën blijven gevangen zitten in de hoofden van de werknemers, innovatie-initiatieven slepen veel te lang aan en de ideeën die worden uitgewerkt zijn niet per se de beste.
...

Heel wat ondernemingen doen van alles om innovatie een duw in de rug te geven: hackathons, onbestendige taakgroepen of beloningen in cash geld voor vindingrijke concepten. Vaak werpt het allemaal geen vruchten af. Grote ideeën blijven gevangen zitten in de hoofden van de werknemers, innovatie-initiatieven slepen veel te lang aan en de ideeën die worden uitgewerkt zijn niet per se de beste. Tussen ad-hocinnovatie en de bouw van een uitgebreide en grootschalige innovatiefabriek zoals Procter & Gamble, Apple of Pixar, ligt nog een belangrijke tussenstap: een minimum viable innovation system (MVIS) of een minimaal werkbaar innovatiesysteem. Een minimum viable product (minimaal werkbaar product) verwijst naar een functioneel prototype zonder toeters of bellen dat je gebruikt als vertrekpunt om een nieuw aanbod te ontwikkelen. Een minimaal werkbaar innovatiesysteem bestaat uit de essenti-ele bouwstenen die een bedrijf nodig heeft om een betrouwbare innovatiefunctie met strategische focus op te bouwen. Een MVIS zal ertoe leiden dat goede ideeën worden aangemoedigd, herkend, gedeeld en besproken. Met een beetje hulp van het topmanagement en andere leidinggevenden kunt u in slechts negentig dagen en in vier basisstappen een MVIS opzetten, met beperkte investeringen en zonder extra mensen in dienst te nemen. Er zijn twee types van innovatie. Kerninnovaties breiden de huidige activiteit uit, zoals het aanbod vergroten of de interne bedrijfsvoering verbeteren. Nieuwegroei-innovaties genereren nieuwe groei, zoals nieuwe klantensegmenten of nieuwe afzetmarkten aanboren. Een MVIS heeft betrekking op beide types, maar het is van cruciaal belang dat iedereen die bij een MVIS betrokken is, het verschil tussen beide types begrijpt. Kerninnovaties moeten worden gekoppeld aan de huidige strategie en hoofdzakelijk worden beheerd binnen de structuur van de hoofdactiviteit. Dit zijn de projecten die in de nabije toekomst wellicht snelle en aanzienlijke opbrengsten zullen genereren en die op grote schaal moeten worden gefinancierd. Er komt een moment waarop u uw groeidoelstellingen niet meer haalt met kerninnovaties en nieuwegroei-initiatieven nodig hebt. Nieuwegroei-initiatieven verleggen de grens van uw strategie: ze bieden aan bestaande klanten nieuwe of aanvullende producten aan, loodsen u andere product- of geografische markten binnen of ontwikkelen iets dat compleet nieuw is en misschien op een totaal nieuwe manier wordt afgeleverd. Bedreven innovators zoals Procter & Gamble en Apple hebben processen uitgewerkt om hun diverse types van innovaties te verbinden aan hun groeidoelstellingen op korte en langere termijn. U zou maanden of zelfs jaren kunnen besteden aan een uitvoerige analyse, maar drie weken onderzoek moet volstaan. Vraag de hulp van een handvol kaderleden van wie u denkt dat ze uiteindelijk bij uw innovatie-inspanningen betrokken zullen zijn. Regel een ontmoeting tussen die kaderleden en minstens een twaalftal klanten en laat hen peilen naar onvervulde behoeften die de basis kunnen vormen voor een nieuwegroei-innovatie. Stel ook een onderzoek in naar nieuwe ontwikkelingen in en rond uw sector. Bekijk aandachtig de nieuwegroei-inspanningen die opborrelen in uw bedrijf: die wijzen soms op doelstellingen die nog niet genoeg aandacht krijgen van het hogere management. Sluit die kaderleden vervolgens een middag op in een vergaderzaaltje, bespreek de bevindingen en verbied hun het zaaltje te verlaten alvorens ze drie strategische opportuniteitsdomeinen hebben aangeduid. Elk domein moet een combinatie zijn van: een taak die vele potentiële klanten moeten uitvoeren, maar waar nog niemand echt goed op inspeelt; ofwel een technologie waarmee klanten die taak veel vlotter, goedkoper of comfortabeler kunnen uitvoeren, ofwel een wijziging in het economische, regelgevende of maatschappelijke landschap waardoor de behoefte aan die taak sterk zal toenemen; een speciale troef van uw onderneming die niet gemakkelijk te kopiëren valt door de concurrentie en die u voorsprong zal geven wanneer u deze opportuniteit grijpt. Wie deze drie criteria combineert, vermijdt dat hij in een of andere innovatievalkuil trapt. Bijvoorbeeld een spookopportuniteit najagen, enkel en alleen omdat ze zo groot lijkt dat er ergens wel geld in moet zitten. Of u wagen op een nieuwe markt waarop u geen natuurlijk voordeel hebt. Aangezien u probeert om een minimum aan innovatiecapaciteit op te zetten, denkt u misschien dat u die kunt inbedden in uw bestaande organisatie, gewoon door iedereen wat tijd te gunnen om te innoveren. Dat is niet realistisch. Ongeveer 75 procent van de start-ups die geschraagd worden door durfkapitaal, slaagt er niet in ook maar één cent te laten terugvloeien naar zijn investeerders. Nog niet de helft van de start-ups haalt zijn vierde verjaardag. Nochtans gaat het om bedrijven met speciale innovatieteams. Hoe groot zijn dan de slaagkansen van een groepje parttimers? Zelfs een minimaal werkbaar innovatiesysteem vereist dat minstens één persoon (en liefst meer) van 's morgens tot 's avonds aan niets anders denkt dan aan innovatie. De twee grootste hindernissen zijn een gebrek aan middelen en een tekort aan mensen met ervaring om het MVIS te bemannen. Indien u een gebrek aan middelen hebt, is het tijd om uw onzichtbare innovatie-inspanningen uit de schaduw te halen. Daar zijn hoogstwaarschijnlijk ook 'zombieprojecten' bij, levende lijken die doelloos voortsjokken (zie kader Zoek uw innovatiezombies). Beschikt u over robuuste systemen om te plannen en te budgetteren? Gebruik die dan zeker voor uw inspanningen rond kerninnovatie. Als het gaat om innovaties die nieuwe groei beogen, moet u zich laten inspireren door durfkapitalisten (zie kader Drie strategieën van durfkapitalisten). Stel een groep van hooggeplaatste leidinggevenden samen. Deze 'herders' kunnen autonoom beslissen om innovatieprojecten op te starten, stop te zetten of bij te sturen. Maak van deze groep evenwel geen kopie van het huidige uitvoerend comité. SCOTT ANTHONY & DAVID DUNCAN, © HARVARD BUSINESS REVIEW/NYT SYNDICATEEen 'minimaal werkbaar innovatiesysteem' zal ertoe leiden dat goede ideeën worden aangemoedigd, herkend, gedeeld en besproken. Het is tijd om uw onzichtbare innovatie-inspanningen uit de schaduw te halen. Daar zijn waarschijnlijk ook 'zombieprojecten' bij, levende lijken die doelloos voortsjokken.