Volgende week dinsdag landt Phil Condit, de nieuwe topman van Boeing, in Brussel. Hij komt op klantenbezoek, maar trekt ook naar de Europese Commissie. Die bekijkt de geplande fusie tussen Boeing en McDonnell Douglas met argusogen.
...

Volgende week dinsdag landt Phil Condit, de nieuwe topman van Boeing, in Brussel. Hij komt op klantenbezoek, maar trekt ook naar de Europese Commissie. Die bekijkt de geplande fusie tussen Boeing en McDonnell Douglas met argusogen.Het kan verkeren. Eén week voor Kerstmis vorig jaar maakten de eeuwige aartsrivalen Boeing en McDonnell Douglas hun fusieplannen bekend. Phil Condit, CEO van Boeing, en Harry Stonecipher, CEO van McDonnell Douglas, hadden op hun eentje de deal beklonken op 10 december 1996 in het Four Seasons hotel in Seattle. Boeing wil 13,6 miljard frank neertellen voor de acquisitie van MDD, "Phil" wordt CEO en chairman van de nieuwe onderneming, "Harry" COO en president. Of de naam van de fusie-onderneming Boeing, Boeing-MDD, of nog iets anders wordt, vond het duo bijkomstig. Wat telde, was de fusie van 's werelds grootste commerciële vliegtuigbouwer met 's werelds grootste militaire vliegtuigbouwer tot een luchtvaartkolos met een verwachte omzet voor 1997 van 48 miljard dollar (1500 miljard frank) en 211.000 personeelsleden. Het samengaan van de nummers één en drie in de commerciële vliegtuigbouw, goed voor een marktaandeel in 1996 van respectievelijk 64 % en 3,3 % in de burgervliegtuigmarkt wereldwijd, is een tegenvaller voor Airbus, dat met 32,3 % van de markt slagkracht verliest. Toch reageerde het Europese consortium schamper op het nieuws. Het stelde dat "de fusie de concurrentie niet zou verstoren. De commerciële luchtvaart is toch al een duale markt." Onwijze woorden waarmee Airbus de Europese Commissie in een moeilijk positie bracht om van Boeing eventueel toegevingen te eisen. Boeing heeft twee weken geleden de vereiste filing ingediend bij Europees Commissaris Karel Van Miert, maar of DG VII (concurrentiebeleid) veel spierkracht heeft om de fusieplannen van Boeing en MDD te bemoeilijken, valt te betwijfelen. Boeing noch McDonnell Douglas hebben productievestigingen in Europa, wel leveranciers. Deze wil Europa liever niet kwijt spelen. Airbus van zijn kant is nog altijd een groupement d'intérêt économique (GIE). Dankzij deze juridische structuur kunnen de deelnemende ondernemingen (het Duitse Dasa, het Franse Aérospatiale,, het Britse British Aerospace en het Spaanse Casa) samenwerken zónder hun bezit samen te brengen of financiële informatie te verstrekken. Een balans is nog nooit neergelegd. Dit gebrek aan transparantie stoort de Amerikanen. Zij klagen al jaren de subsidiëring van Airbus aan. Om de Boeing-belangen in Europa te verdegigen, heeft Phil Condit zonet Jim Franck benoemd tot vice-president public affairs in Brussel. HOGE VLUCHT.De 56-jarige Condit werd in april 1996 tot chief executive officer benoemd. Op 1 februari 1997 volgde zijn benoeming tot Chairman (zie ook kader : Volksmens). Hij neemt de teugels in handen op een ogenblik dat Boeing begint aan de opwaartse curve van een enorme conjunctuurcyclus. Na drie jaar van dalende inkomsten en zes jaar van dalende tewerkstelling, komen de bestellingen voor nieuwe vliegtuigen vandaag sneller binnen dan de onderneming ze kan bouwen. Sinds Condits aantreden heeft Boeing al duizenden nieuwe werknemers aangeworven. En Boeing is intussen niet meer blind voor de consolidatietendens, die momenteel de hele luchtvaartsector overheerst. Op 1 augustus 1996 kocht het de defensie- en ruimtevaartafdeling van Rockwell International en van McDonnell Douglas. Aangezien Boeing het zo goed doet, is het niet verwonderlijk dat het Boeing-aandeel dicht tegen een historische piek wordt verhandeld. Vorige week sloot het aandeel op 120 dollar, in september 1996 was dat nog 91 dollar, begin 1995 nauwelijks 60 dollar. Phil Condit heeft dan ook een splitsing van het aandeel (2 voor 1) voorgesteld.Voor Condit bestaat de uitdaging erin dat hij deze veranderingen en de groei tegelijk moet aanpakken. De inkomsten in 1996 bedroegen 22,7 miljard dollar, dat is 16 % meer dan in 1995. En in 1997 zouden ze wel eens kunnen stijgen met een indrukwekkende 32 % tot 30 miljard dollar, evenveel als in 1992. De steile klim dankt het bedrijf vooral aan de betere vooruitzichten van de binnenlandse Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen en aan de luchtvaartboom in Azië. Maar tegelijk houden de gruwelijke prijzendruk vanwege de luchtvaartmaatschappijen en de concurrentie van het Airbus-consortium de marges laag.PRODUCTIEVERDUBBELING.Wellicht de moeilijkste opdracht voor Condit is om zo snel mogelijk vliegtuigen te bouwen niet zonder reden werd de onderneming ooit omschreven als Lazy B terwijl de manier waarop Boeing ze ontwerpt en bouwt radicaal wordt omgegooid. De onderneming wil tegen begin 1998 de productie van de 747's opdrijven van 2 naar 4 stuks per maand, die van de 777 van 3,5 naar 7 eenheden en die van het werkpaard 737 van 7 naar 17. Volgens een luchtvaartanalist is het verontrustend dat "Boeing het traditioneel verknalt in tijden van voorspoed". Tijdens de jongste periode van hoogconjunctuur geraakte het bedrijf ver achterop met de productie van de 747-400. En dat konden de klanten niet appreciëren. Om dergelijke problemen te vermijden, ondergaat Boeing nu een ver doorgedreven re-engineering.Condits visie op Boeing steunt op de relaties met de klanten en het personeel. Het Byzantijnse aankoopsysteem van Boeing moet worden vereenvoudigd en er moeten strategische relaties worden opgebouwd met de belangrijkste leveranciers. Boeing wil het deel van de onderdelen dat door derden wordt gemaakt op vijf jaar tijd opvoeren van 48 % naar 52 %. De vliegtuigbouwer hoopt daardoor niet alleen kosten te besparen, maar ook de tijd die verloopt tussen de bestelling en de oplevering drastisch terug te schroeven. Tegen 1998 is het van plan widebody's met twee gangen op 8 maanden tijd te bouwen in plaats van op 12 maanden. Voor vliegtuigen met één enkele gang wordt de productietijd gereduceerd van 10 maanden tot 6 maanden. Het belangrijkste voordeel voor Boeing zijn de lagere bedrijfskosten. Maar kortere leveringstijden betekenen ook dat de klant zijn bestelling veel dichter kan plaatsen bij het ogenblik dat hij het vliegtuig effectief nodig heeft. En dat is een grote troef in de snel veranderende luchtvaartsector. CATHY BUYCK