Wendbaar, flexibel. Weinig hiërarchisch, emotioneel betrokken bij de onderneming en ge-richt op de lange termijn. Dat zijn mooie punten van een familieonderneming. Maar er zijn ook de knelpunten, zoals de opvolging. In een bij momenten bijzonder openhartig debat hebben Herman Van de Velde (Van de Velde), Jan Boone (Lotus Bakeries), Jos Vaessen (Vaessen Industries), Vic Swerts (Soudal) en Jan Piet De Nul (Jan De Nul Group) het, op uitnodiging van de consulent PwC, over hun bedrijf. Met de opvolging als centraal (knel)punt.
...

Wendbaar, flexibel. Weinig hiërarchisch, emotioneel betrokken bij de onderneming en ge-richt op de lange termijn. Dat zijn mooie punten van een familieonderneming. Maar er zijn ook de knelpunten, zoals de opvolging. In een bij momenten bijzonder openhartig debat hebben Herman Van de Velde (Van de Velde), Jan Boone (Lotus Bakeries), Jos Vaessen (Vaessen Industries), Vic Swerts (Soudal) en Jan Piet De Nul (Jan De Nul Group) het, op uitnodiging van de consulent PwC, over hun bedrijf. Met de opvolging als centraal (knel)punt. HERMAN VAN DE VELDE. "Je kent toch de boutade? De eerste generatie verwerft, de tweede erft, en de derde bederft." JAN BOONE. "Met familiebedrijven krijg je vaak de connotatie dat die wel iets minder professioneel zullen zijn dan andere ondernemingen. Dat stoort me. Je moet een goede scheiding hebben tussen de aandeelhouders, de raad van bestuur en het management. Want het aandeelhouderschap verenigt zich niet omdat je een bloedband hebt. Aandeelhouders verenigen zich omdat ze een gemeenschappelijk geloof hebben in de strategie en de toekomst van de onderneming op de lange termijn. Je verenigt je niet omdat je broers, zussen, neven en nichten bent." VAN DE VELDE. "In een familiebedrijf botsen twee logica's met elkaar. Je hebt de bedrijfslogica en de familiale logica. De zakelijke logica is dat je de beste en de sterkste mensen moet hebben in een onderneming. In de familiale logica ben ik vader van vier kinderen, en ik moet die op een gelijke manier behandelen. Ik zal de zwakste misschien zelfs willen versterken. Vooral bij elke generatiewissel moet het familiebedrijf een ongelooflijk gevaarlijke bocht nemen. Het leiderschap is 20, 30 jaar stabiel. Maar bij die overgang naar de volgende generatie ben je ongelooflijk kwetsbaar." JOS VAESSEN. "Die cruciale bocht staat bij mij voor de deur. Ik heb twee zonen. Eén zoon heeft het geluk dat hij totaal ongeschikt is voor het zakenleven. Hij verdient de kost als scenarioschrijver. Mijn tweede zoon leidt ons bedrijf in exclusieve verlichtingsproducten, Kreon. Aanvankelijk werkten wij samen. Er waren bij wijze van spreken elke dag spanningen. Er is een enorm verschil tussen een bedrijfsdiscipline en een fami-liale discipline. Ik heb een stap terug gedaan. Want ruzie in de familie wil ik nooit, voor geen geld. Maar hoe het later zal gaan, weet ik niet. "Als jongeman heb je een droom. Je cre-eert iets. Je denkt dat de volgende generatie het zal overnemen, en het het liefst nog wat beter zal maken. Dat is een belachelijke droom. Wie ben ik om mijn zoon te verplichten hetzelfde te willen?" VIC SWERTS. "Ik heb geen kinderen in de zaak. Maar ik heb heel veel sterke, krachtige medewerkers. De bloedlijn is dus belangrijk, maar de breinlijn is zeker even belangrijk." VAESSEN. "Mijn kind, schoon kind. De criteria die men heeft voor de kinderen en de medewerkers zijn niet steeds dezelfde." VAN DE VELDE. "Als je daar niet in slaagt, dan is er toch een probleem voor de toekomst. In een familiebedrijf moet je zeggen: ik heb objectieve looncriteria, ik doe niet aan nepotisme, de selectie gebeurt op een objectieve manier. Als je dat niet kan, dan moet je niet meer spreken over de toekomst van het familiebedrijf." BOONE. "Het is niet goed voor de andere directieleden als daar plots een fils à papa verschijnt met een universitair diploma. Dat kan niet. Wij hebben een familiecharter met regels voor de overgang naar de volgende generatie. Een van die regels is dat de familiale leden van het directiecomité minstens tien jaar externe ervaring moeten opdoen. Ik ben gestart bij PwC en heb daarna vijf jaar bij Omega Pharma gewerkt. In 2005 ben ik bij Lotus Bakeries begonnen. Ik heb vijf jaar met mijn vader samengewerkt (Mathieu Boone, de voormalige CEO, nvdr.). De relatie met mijn vader was voordien goed, maar tijdens die vijf jaar was die subliem." JAN PIET DE NUL. "Ik had mijn hele jeugd en studententijd een moeilijke verhouding met mijn pa. Maar ik had een zeer goede verhouding met hem toen ik in de firma begon. Hij liet me begaan, maar hij keek mee over mijn schouder. Bij cruciale fouten maakte hij opmerkingen. Hij wist precies waar het ging botsen. Ik ben verschillende keren met mijn hoofd tegen de muur gelopen. Dat was soms frustrerend, maar hij wist heel goed wat hij deed. Bij ons werd ook nooit gevraagd wat ik ging studeren. Ik moest ingenieur worden en in de zaak komen. Ik was de oudste zoon. Nogal paternalistisch. Heb ik er spijt van? Geen millimeter." DE NUL. "Mijn zoon en dochter werken allebei in de zaak. Het is heel eenvoudig. We weten van elkaar wat we gaan doen." BOONE. "Gaan zij het overnemen?" DE NUL. "De Nul Groep heeft twee aandeelhouders, mijn broer en ik. We zien elkaar elke dag. Ook de volgende generatie telt twee aandeelhouders, mijn kinderen. Wij hebben uiteraard een management en directiecomité, maar een minder formele raad van bestuur. Dat is bij mijn moeder aan de koffietafel." DE NUL (schamper). "Ik vind dat een prachtig woord." SWERTS. "Ik heb een raad van bestuur op uitdrukkelijke vraag van Hans Crijns (de professor aan Vlerick Business School is een specialist in entrepreneurship en deugdelijk bestuur, nvdr.). Maar ik twijfel aan de toegevoegde waarde. Ik ben toch de enige aandeelhouder? De be-stuursleden weten dat ze eigenlijk een bloempotfunctie hebben, ook al zijn daar straffe kerels bij." BOONE. "Zou je andere beslissingen genomen hebben zonder raad van bestuur?" SWERTS. "Nee, ik zou identiek hetzelfde gedaan hebben." VAESSEN. "Ik heb wel andere beslissingen genomen onder invloed van mijn raad van bestuur. Ik heb de discipline om naar die mensen te luisteren en soms pas ik beslissingen aan." SWERTS. "Ik ben geen keikop. Jan Boone is iemand met een heel ander verleden. Tegen vader Mathieu en nonkel Charles kan je niet zomaar zeggen: 'We hebben dat beslist'. Dat zijn geen gemakkelijke jongens. Karel is de voormalige voorzitter van het VBO. Die is gewend aan praten en het zoeken van compromissen." BOONE. "De belangrijkste taak van een raad van bestuur is de aanstelling van een bekwaam management." VAESSEN. "Toch wel. Begin jaren tachtig hadden we al eens een zware crisis. Ik heb toen gezworen nooit nog een beroep te doen op extern kapitaal. Daar heb ik me dertig jaar aan gehouden. Maar al bij al is dat niet goed. Er is niets fouts aan leningen bij banken, zolang de verhouding met eigen middelen gezond blijft." BOONE. "Die financiële voorzichtigheid mag dus zeker niet de ontplooiingskansen hypothekeren. Er is iets onjuist van het moment dat je voelt dat het bedrijf zich door zijn aandeelhoudersstructuur niet meer voldoende kan ontplooien." SWERTS. "Wij denken dat we toch wel beter op de centen letten. We zijn tot nu steeds organisch gegroeid, met jaarlijkse groeicijfers van 10 tot 12 procent. As je een zeer winstgevend bedrijf wil overnemen, moet je bijna een multinational zijn, of zeer rijk." VAN DE VELDE. "Wij hebben als regel dat we geen overnames doen die ons bedrijf in gevaar zouden brengen als ze slecht zouden aflopen. Dat is conservatief. Je ziet dan vaak de spanning met het externe management en de conservatievere familie. De directie is dan vaak voorstander. Dan antwoord ik: 'Zou jij je geld erin steken?' En dan volgt er vaak een aarzeling." SWERTS. "Dat zeg ik ook altijd tegen mijn medewerkers. Het zouden jouw centen eens moeten zijn." WOLFGANG RIEPL, FOTOGRAFIE JAN VAN DE VEL"Bij elke generatiewissel moet het familiebedrijf een ongelooflijk gevaarlijke bocht nemen" Herman Van de Velde "We letten toch wel beter op de centen" Vic Swerts "Het is niet goed voor de andere directieleden als daar plots een fils à papa verschijnt" Jan Boone