Welgeteld 73 procent van de Amerikaanse middelgrote en grote ondernemingen verklaarde in een recente enquête dat hun verlonings- programma's op een nieuwe leest geschoeid moeten worden. En het uwe ?
...

Welgeteld 73 procent van de Amerikaanse middelgrote en grote ondernemingen verklaarde in een recente enquête dat hun verlonings- programma's op een nieuwe leest geschoeid moeten worden. En het uwe ?Liefst 91 procent van de grotere Amerikaanse bedrijven maakte de voorbije jaren een drastische organisatieverandering mee. Er gaapt echter een brede kloof tussen het change management (al dan niet onder een modieuze paraplu als re-engineering) en het in stand houden van traditionele loonsystemen. Nochtans heeft een ommezwaai in organisatie, processen of bedrijfscultuur pas echt kans op slagen als het geheel aangepakt wordt. Eén van de vaak verwaarloosde factoren daarin is nu net de verloningspolitiek. Die kloof staat centraal in People, Performance & Pay, een studie van Thomas Flannery, David Hofrichter en Paul Platten. Het trio behoort tot de top van de Hay Group, allicht niet toevallig de consultant die al sinds jaar en dag het meest met verloningstechnieken en -schalen geassocieerd wordt. INDIVIDU OF GROEP ?In zekere zin mag het boek beschouwd worden als een inhaalmanoeuvre van de Hay Group. Al in de inleiding merken we dat de auteurs, onder wie de ondervoorzitter en managing director van de groep, verveeld zitten met de steeds talrijker verwijten over het aloude Hay-loonsysteem, dat al uit de jaren vijftig stamt. Ze gaan zelfs in op het boek Stewardship, waarin Peter Block de fundamentele zwakte van het Hay-systeem blootlegt. "Maar," zo voegt Block eraan toe, "we moeten wel de vraag durven stellen wat we het Hay-systeem werkelijk vroegen : het verlonen van een medewerker gebaseerd op de grootte van zijn arbeidsterritorium, zijn aantal ondergeschikten, zijn toegemeten budget, zijn hiërarchische rang en dies meer." De auteur vergelijkt dit met het meten van een heerschappij, terwijl de effectieve bijdrage in de organisatie de doorslag zou moeten geven. Precies op die kritiek bouwt het Hay-trio het nieuwe boek. Het loon moet gebaseerd zijn op de prestatie. Dat betekent concreet iemands bijdrage aan de organisatie, en dat zowel als individu en als lid van de groep. Eenvoudig gesteld, komt dat neer op een prestatiegerichte beloning, maar die term is te misleidend. Hij doet te veel denken aan stukloon en andere verlonigstechnieken die geënt zijn op direct meetbare prestaties of de resultaten daarvan.De auteurs breken weliswaar een lans voor allerhande flexibele verloningssystemen, maar daarmee bedoelen ze lang niet noodzakelijk stukloon of commissies. Om zulke technieken in te voeren, zijn de hedendaagse organisaties te zeer afgestemd op het goed geolied lopen van de hele ketting. En daar schuilt het steeds weer opdoemende dilemma, dat ook in dit boek geen bevredigende oplossing vindt (maar misschien bestaat die oplossing gewoonweg niet) : vormen de individuele of de groepsbijdragen het draagvlak van het loon ? UITBLINKERS.Slechts één zaak staat buiten kijf : flexibiliteit is het sleutelwoord. Tegelijkertijd verkondigen de auteurs dat je met niets zo behoedzaam moet omspringen als met een flexibele verloning. Je creëert immers verwachtingen die niet altijd ingelost worden. Het loon laten meedeinen met de pieken en putten van de bedrijfsconjuncturele jojo is een verleidelijke theorie, maar kan frustraties opleveren. Dan slaat de motiverende motor van het flexibele loonsysteem al gauw om in een demotiverende zuigkracht.Hoed u ook voor afgunst en frustratie als u het loon binnen een groep flexibiliseert. Het belonen van uitblinkers is alweer zo'n concept dat aanlokkelijk glanst op geduldig papier, maar moeilijk te harmoniëren valt met de menselijke oprispingen op de werkvloer of in de kadercenakels. De drie Hay-toplui waarschuwen dan ook hiervoor.Over het algemeen bouwen Flannery, Hofrichter en Platten hun boek evenwichtig en redelijk op. Alhoewel ze uitdrukkelijk vertrekken vanuit het alom uitgebazuinde veranderingsmanagement en daarvan ook enkele spectaculaire staaltjes melden, blijven ze met de benen op traditionele grond. Telkens weer waarschuwen ze zich niet te laten meeslepen door de mode van de dag. Dat geeft hun boek iets vertrouwds en standvastigs. Ze laveren om de vele trends heen en zoeken steevast naar vaste waarden in het loonbeleid. Maar juist die voorzichtige aanpak werkt uiteindelijk ook tegen het boek. Na een tijdje krijgt de lezer het verlangen om eens een flink pleidooi voor een bepaald systeem te lezen, met alle punten uitputtend tot na de komma besproken. Die honger wordt nooit echt gestild in deze uitgave. Jammer genoeg werden ook de cases maar weinig uitgewerkt. Vaak lijkt het meer op een partijtje (grote) namen noemen dan op het geven van verhelderende informatie. Lees dit boek dus voor zijn waarschuwingen en de (negen) loonprincipes, lees het ook voor zijn overzicht van de organisatietypen en ervoor geschikte loonsystemen, maar verwacht er geen mirakeloplossing van. LUC DE DECKER Thomas Flannery, David Hofrichter & Paul Platten, People, Performance & Pay. Free Press, 269 blz., 995 fr.