"Al 150 jaar oud. Dan denk je dat Sibelco een vastgeroest bedrijf is. Toch niet. Sibelco vindt zich elke keer opnieuw uit", zegt Hilmar Rode. De controlerende families achter Sibelco huurden de ervaren manager, die al heel wat bedrijven had getransformeerd, in 2020 in om het bedrijf een grondige opknapbeurt te geven. Het had net een mislukt Amerikaans avontuur in zandwinning voor de schaliegasindustrie achter de rug, dat in 2019 had geleid tot een nettoverlies van 671 miljoen euro. Ook operationeel was er zand in de machine gekropen. De structuur was te log, de interne dynamiek te zwak en de rendabiliteit te laag. De bedrijfscashflow uit de voortgezette activiteiten daalde in de periode 2016-2020 langzaam maar gestaag.
...

"Al 150 jaar oud. Dan denk je dat Sibelco een vastgeroest bedrijf is. Toch niet. Sibelco vindt zich elke keer opnieuw uit", zegt Hilmar Rode. De controlerende families achter Sibelco huurden de ervaren manager, die al heel wat bedrijven had getransformeerd, in 2020 in om het bedrijf een grondige opknapbeurt te geven. Het had net een mislukt Amerikaans avontuur in zandwinning voor de schaliegasindustrie achter de rug, dat in 2019 had geleid tot een nettoverlies van 671 miljoen euro. Ook operationeel was er zand in de machine gekropen. De structuur was te log, de interne dynamiek te zwak en de rendabiliteit te laag. De bedrijfscashflow uit de voortgezette activiteiten daalde in de periode 2016-2020 langzaam maar gestaag. Welke nieuwe strategie tekende u uit voor Sibelco? HILMAR RODE. "Sibelco voerde een heel brede strategie, maar als je strategie te breed is, verlies je op diverse fronten. Wij keren terug naar kernactiviteiten waarin we een duidelijk concurrentievoordeel hebben of kunnen hebben. We willen op een beperkt aantal fronten winnen in plaats op vele fronten te verliezen. De focus komt onder meer op de ontginning van heel zuiver kwartszand voor de zonnepaneel- en halfgeleiderindustrie, en op de recyclage van glas (zie ook Een marktleider met roots in het Albertkanaal). In elk van die activiteiten willen we de leider zijn. Alleen dan kun je winnen en waarde creëren, niet alleen voor je aandeelhouders, maar voor de maatschappij als geheel." Hoe pakte u de operationele werking aan? RODE. "Onze operationele systemen en structuren waren wat verwaarloosd. De CEO was de enige verantwoordelijke voor de resultatenrekening, terwijl wij vooral teren op lokale activiteiten met lokale verkoopprijzen. We hebben daarom 43 clusters opgericht. Elke cluster is een operationele eennheid van activiteiten die sterk op elkaar lijken. De activiteiten in Dessel, Lommel, Maasmechelen en Heerlen vormen zo'n cluster, omdat ze allemaal kwartszand ontginnen en verkopen. Elke cluster is verantwoordelijk voor zijn resultaat. Eigenlijk zijn dat stuk voor stuk minibedrijven. De managers van de clusters worden ondernemers in het grotere bedrijf Sibelco. Ze hebben dat graag, ze fleuren op. Daarboven heb je uiteraard een management dat die centra bewaakt en stuurt vanuit een algemene strategie. Het is van groot belang dat we een geoliede machine worden. Wij zijn een complex bedrijf, met bijna 2 miljard euro omzet. We hebben bijna 150 fabrieken en ruim 16.000 bedrijfsklanten. Elk jaar krijgen wij 400.000 bestellingen. We hebben 100.000 producten en goederen in voorraad. Als we die complexiteit niet beheersen, weegt de chaos op de winst. Beheersen we die complexiteit wel, dan zullen we bijna automatisch groeien." Is de transformatie van Sibelco stilaan afgerond? RODE. "We moeten nog winstgevender worden. We kwamen van een rendement van 5,5 procent op ingezet vermogen en zitten nu aan iets meer dan 8 procent. De doelstelling in 2023 is ruim aan 11 procent te komen, om daarna altijd minstens 10 procent te halen. Je hebt dat rendement nodig om te groeien en aandeelhouderswaarde te creëren." Hoe verteert uw bedrijf de hogere kosten en de haperende conjunctuur? RODE. "In het eerste halfjaar boekten we sterke resultaten en 2022 wordt normaal gezien beter dan 2021, ondanks de moeilijke omstandigheden. Onze ruime geografische aanwezigheid maakt het mogelijk dicht bij onze klanten te blijven. We hebben de hogere kosten doorgerekend in onze eindprijzen. We kunnen onze prijzen verhogen, omdat we betere producten verkopen. Je kunt zand verkopen voor 10 euro per ton, maar als je er heel zuiver kwartszand van maakt, verdien je meer dan 1.000 euro per ton. We leggen daarom steeds meer de nadruk op innovatie, zowel in onze productie als in onze processen. We willen voortaan 1 procent van onze omzet in innovatie investeren. "We zagen de verkochte volumes wel dalen vanaf het tweede kwartaal dit jaar. Die trend is nog sterker geworden in het tweede halfjaar. Dat geldt zeker in de bouw en andere energie-intensieve sectoren. Ook de autoverkoop blijft nog steeds ver onder het niveau van vóór de pandemie. De jongste twee jaar hebben we het wel beter gedaan dan onze beursgenoteerde concurrenten. Het is te vroeg om te besluiten dat ons transformatieplan al vruchten afwerpt. Het speelt mee, maar een aantal van onze activiteiten werden minder getroffen door de coronacrisis. We willen uiteraard die betere prestaties aanhouden." Verwacht u een verdere consolidatie in de sector? RODE. "De sector van de industriële mineralen is nog heel versnipperd. Buiten China, dat een markt op zichzelf is, zijn we in omzet wereldwijd het nummer drie of vier. We zien voordelen in consolidatie en daarom is ons platform ook ontworpen om verdere groei aan te kunnen. We hebben al voor 150 miljoen euro kleine overnames gedaan. Zodra dat allemaal gesmeerd loopt, kunnen we ambitieuzer worden. Kopen is doorgaans geen probleem, de juiste prijs betalen wordt al moeilijker. En een goede integratie is nog veel moeilijker. Een grotere overname hoort straks ook tot de mogelijkheden, maar we hoeven geen grote risicovolle overname te doen. We hebben via organische groei en kleine overnames veel kansen die een hoge return voor een beperkt risico bieden. Grote fusies of overnames staan gelijk met grote problemen. Ze zijn vaak duur en de kostprijs is hoog als het misgaat. We kijken naar alles in onze industrie, maar we zullen bedachtzaam en voorzichtig te werk gaan." Is de balans stevig genoeg voor de financiering van de groeikansen? RODE. "Ja. We houden na de financiering van de overnames en de betaling van het dividend nog cash over dit jaar. We hebben nog heel wat kredietlijnen vrij bij onze banken. Bovendien haalden we begin april 350 miljoen euro op, met een obligatielening van vijf jaar. We zijn klaar voor kansen." Bent u zelf aandeelhouder van Sibelco? RODE. "Nee. Het management van Sibelco koopt geen aandelen van het bedrijf. Ik heb niet gevraagd naar de filosofie achter die regeling. De belangen van het management komen echter goed overeen met de belangen van de aandeelhouder via incentiveplannen op korte en lange termijn. Op korte termijn wordt onze verloning bepaald door financiële parameters, zoals de bedrijfscashflow en de vrije operationele cashflow, en door onze prestaties in veiligheid. Voor de volgende drie jaar gaat om vrije cashflow, de return op ingezet kapitaal en enkele strategische maatstaven zoals de vermindering van de CO2-uitstoot en het bewaken van de diversiteit en de genderbalans in het bedrijf." Welke duurzaamheidsstrategie voert u? RODE. "Vorig jaar hebben we een ambitieuze duurzaamheidsstrategie op de rails gezet. We willen onze CO2-intensiteit met 5 procent per jaar verminderen in de periode 2021-2030. Dat is ambitieus en veeleisend. Dat bereik je nooit zonder het management daarvoor financieel te motiveren. (lacht) We hanteren een interne CO2-prijs van 60 euro per ton en berekenen de CO2-uitstoot voor elke site. In de toekomst zullen we die CO2-prijs wellicht verhogen. We stoten relatief weinig CO2 uit in onze productieprocessen, maar onze klanten, zoals de glas- en keramische industrie, stoten wel veel uit. Daarom willen we met hen samenwerken om hun uitstoot te verminderen. We zien daar mogelijkheden. Als je middelen en mensen inzet, kun je meer doen dan je denkt. Vooral de glasindustrie is een conservatieve sector die moeilijk verandering omarmt. Daar kunnen we helpen om de productieprocessen te herdenken. De hele waardeketen moet klimaatvriendelijker worden, of ze dreigt gecompromitteerd te worden. Dat is een risico voor ons. "Daarnaast doen we ook grote inspanningen om onze groeves te herstellen aan het einde van hun levenscyclus, door ze opnieuw te integreren in de natuur. We zien dat herstel als een competitief voordeel. Als je groot genoeg bent om dat goed te doen, kun je jezelf onderscheiden ten opzichte van kleine of minder nauwgezette concurrenten. We investeren in duurzaamheid niet alleen omdat het past met onze waarden en omdat het wettelijk verplicht is, maar ook omdat we daarmee het verschil kunnen maken. Vandaag duurt het in West-Europa tien jaar om een nieuwe mijn operationeel te krijgen. We moeten ook hard werken om de reserves aan te vullen van de mineralen die we elk jaar ontginnen. Dat creëert drempels om de markt te betreden. Je wil stevige slotgrachten aanleggen rond je business. Een doorgedreven duurzaamheidsstrategie kan een barrière worden om de markt te betreden. Wie zien dat als een investering, niet als een kostenpost."