“België is meer dan goede chocolade en lekker bier”

“Ik kan vandaag niets garanderen”, zegt de Limburger Ronnie Leten. Hij wordt in juni CEO van de industriële groep Atlas Copco. Begin deze maand maakte het bedrijf bekend dat er wereldwijd 3000 jobs sneuvelen, waarvan 150 in Wilrijk. Voor Trends laat Leten voor het eerst in zijn kaarten kijken.

Saai.” Dat was de omschrijving die Gunnar Brock, voorlopig nog de CEO van de Zweedse industriegroep, gaf van de gevel van de productievestiging van Atlas Copco Airpower in Wilrijk. Ronnie Leten, vanaf juni zijn opvolger, weet dat die uitspraak Brock blijft achtervolgen en kiest zijn woorden daarom preciezer. “Onze gevel is misschien niet de meest attractieve, maar hij heeft wel iets specifieks. Het klopt dat ons gebouw er niet uitziet als het meest moderne. Het is dan ook industriële archeologie. Daarachter vind je spitstechnologie.”

Leten kan het weten. Hij werkt er sinds 1988 en is nog even gedelegeerd bestuurder van de vestiging, naast zijn taak als topman van de divisie Compressor Technique, die zo’n 15.000 werknemers telt. “Bij mij is het net omgekeerd. Hoewel ik in mijn baan heb geleerd om mijn gezicht glad te strijken, weet je in de meeste omstandigheden perfect wat je aan me hebt.” De namiddag van het interview is dat een man die bij het begin van het gesprek om de haverklap van houding wisselt en naarmate zijn uitleg vordert steeds enthousiastere gebaren maakt. Nervositeit? Eerder ongeduld, zo blijkt uit zijn antwoorden.

TRENDS. Hebt u lang getwijfeld voor u toezegde om CEO van Atlas Copco te worden?

RONNIE LETEN (ATLAS COPCO). “De vraag of ik de functie eventueel wilde opnemen, kreeg ik voor het eerst in augustus. Het kostte me toch een week reflectie, want de job heeft ook consequenties voor je privéleven. Zo’n baan doe je nooit alleen. Maar wat me vooral deed twijfelen, was de exposure naar de buitenwereld. Ik houd me liever bezig met het creëren van meerwaarde. In mijn nieuwe functie moet je wat je doet ook meedelen buiten het bedrijf en daar kruipt veel tijd in. De technische kant of het vele reizen die bij de baan van CEO komen kijken, zouden me zeker niet hebben tegengehouden.

“Toen de effectieve vraag in december dan kwam, had ik eigenlijk al uitgemaakt dat het een mooie uitdaging was.”

Deed de economische situatie u niet twijfelen?

LETEN. “Neen. (Gedecideerd.) Ik zit nu toch al middenin de storm.”

Bent u niet bang dat u erop wordt afgerekend als het nu slecht gaat?

LETEN. “Wie bang is, krijgt slaag. Dat hoor ik altijd. Ik kan inderdaad wel met zekerheid zeggen dat het einde van de industriële storm nog niet in zicht is, de orderboekjes spreken voor zich. Wij maken compressoren omdat de mensen bier drinken, kleren kopen, huizen bouwen, op reis gaan. Doen consumenten dat minder, dan verkopen wij ook minder. Dit is dus net een goed moment om je talent te tonen. De raad van bestuur is ook voldoende onderlegd om de situatie te evalueren. We moeten zelfs in moeilijke tijden goede resultaten boeken, maar we kijken vooral naar morgen. Op lange termijn moeten we een organisatie ontwikkelen die fitter is dan ze voor de crisis was. Ik heb ook niet de missie gekregen om het roer volledig om te gooien. Onze strategie blijft gericht op winstgevende groei. In slechte economische tijden is het belangrijk dat de balans van de financiering goed zit, maar het mag niet uitsluitend een defensieve strategie worden. Ik ben geen verdediger, ik voel me meer zoals een bondscoach. Of een leider van een jeugdbeweging. Krijg je tegenwind of regent het, dan graaf je sloten of zet je tenten op.”

Houdt het wel steek om dezelfde strategie te blijven volgen terwijl de economische situatie helemaal is veranderd?

LETEN. “Tja, wat is strategie? Dat is een semantische discussie. Wat ik bedoel, is dat we dezelfde marktsegmenten blijven bewerken. We blijven ook aan productontwikkeling doen. De uitvoering van de strategie wordt misschien wel anders. We proberen bijvoorbeeld geen extra verkopers aan te trekken. Tegelijk proberen we toch om marktaandeel van de concurrentie af te nemen. Onze productportfolio is gezond, 80 procent van onze producten is jonger dan vijf jaar. Ik zie dus geen enkele reden om te desinvesteren. Integendeel zelfs. Tegen 2010 zal de oorlogskas zijn gespekt en dan zetten we misschien de aanval in.”

Merkt u dan al dat concurrenten op zoek zijn naar overnemers?

LETEN. “We merkten al even dat het niet goed ging met sommige van onze concurrenten, waardoor wij beseften dat ook wij voorzichtig moesten zijn. In onze sector zijn er altijd gele kanaries, zoals vroeger in de mijn. Maar het is een slecht moment om te verkopen, waardoor de meeste bedrijven dat proberen uit te stellen. Toch zijn er vandaag gesprekken, want wij zijn altijd op zoek naar wat wij noemen ad on acquisities. De grote compressorenproducenten overnemen, is volgens de mededingingsautoriteiten geen optie meer voor ons.”

Ondanks de signalen van de kanaries was u in juni nog optimistisch. U zei toen dat u dacht dat uw markt niet snel onder druk zou komen. U voegde eraan toe dat de orderboekjes vol zaten tot eind 2009. Mogen we aannemen dat die uitspraak niet langer standhoudt?

LETEN. “Een depressie van deze aard hadden we inderdaad niet verwacht. Wie weet trouwens of we de bodem al hebben bereikt? De bewuste uitspraak deed ik in wereldcontext en in dat verband is ze nog altijd van toepassing. Gas and Process, een onderdeel van de divisie compressortechniek dat goed is voor 15 procent van de business, heeft bijvoorbeeld nog een orderportefeuille tot 2010 omdat daar een andere cyclus geldt dan bij de kleine processoren. Dat deel zal, ook in Wilrijk, op volle snelheid blijven draaien. Onze divisie Construction and Minetechnique staat ondertussen wel veel harder onder druk. De omzet van het laatste kwartaal van 2008 is nog erg hoog, maar de orders lopen veel minder binnen. Daardoor zal de omzet in 2009 sterker dalen dan met de 5 procent die ik eerst had voorzien. Volgend jaar zal er hopelijk wel weer groei zijn.”

Ziet u andere groeimogelijkheden dan overnames?

LETEN. “Je leest vaak dat de groeimogelijkheden in de BRIC-landen en in Afrika kleiner worden, maar wie logisch nadenkt, moet toch beseffen dat het onmogelijk is om 3 miljard mensen uit het economische circuit te houden. Iedereen wil consumeren om gelukkig te leven. En de wereld is voldoende geglobaliseerd om de economie weer aan te zwengelen. Ik zie de tijd dat Mao alles afsloot niet terugkomen. Daarom blijven we in de BRIC-landen en in Afrika investeren.”

Moeten de divisies elkaar in stand houden tot het zover is?

LETEN. “In het rood gaan, kennen we hier niet. Geen enkele van onze divisies zal dus in de rode cijfers komen. Een derde van onze business wordt vertegenwoordigd door de dienst na verkoop. De robuustheid van deze diensten is veel groter en toevallig zijn zij ook het meest winstgevend. Ook daarin proberen we dus te groeien.”

Toch zijn jullie duidelijk aan het afslanken. Een tiende van de medewerkers wereldwijd wordt afgedankt.

LETEN. “We moeten ons aanpassen om de markt, die minder bestelt, te volgen. Dat doen we op een relatief snelle manier zodat onze medewerkers zo snel mogelijk weten waar ze aan toe zijn. We wachten bijvoorbeeld met investeringen in extra capaciteit en schrappen bij voorkeur het werk dat wordt uitgevoerd door derden. Jammer genoeg betekent het ook dat sommige mensen ons moeten verlaten, maar het is nu dat we het platform voor de volgende jaren leggen. Ik kan dus niet anders dan die beslissing nemen. Bij het aannemen van mijn baan wil je liever het bedrijf verder uitbouwen. Dat kan nu niet en dat is nu eenmaal het leven. Ik zou graag iedereen garanties geven, zeggen dat er geen ontslagen komen, maar dat kan ik de komende jaren niet. Je kunt alleen maar hopen dat je niet de verkeerde persoon op het verkeerde moment bent. Vorig jaar dachten onze tijdelijke werknemers in Wilrijk nog dat ze de mensen die met pensioen gingen konden vervangen. Tot dan wierven wij hier ook gemiddeld zestig ingenieurs per jaar aan. En plots: baf. Zelfs het afscheidnemen van tijdelijke krachten en het overschakelen op tijdelijke werkloosheid of het zoeken naar andere sociale systemen, zoals brugpensioen, bleek amper voldoende.”

Het gevaar dreigt dat de 30.000 overblijvende personeelsleden zich tegen u keren nog voor u officieel in functie bent. Merkt u dat de ontslagen onder hen leven?

LETEN. “Ja, ja. (Overtuigd) Ik word erop aangepakt en daar kan ik niet koel onder blijven. Ik kan die mensen toch moeilijk wegsturen met een ‘het is niets’… Ik ga liever voor de confrontatie, al steek ik er veel tijd in om iedereen zo snel mogelijk duidelijkheid te geven. Het zou voor mij meer belastend zijn om niet bereikbaar te zijn terwijl ik weet dat de mensen me zoeken. Het blijft wel een uitdaging om iedereen vandaag te enthousiasmeren. Als ik mijn 140 leidinggevenden toespreek, weet ik dat twintig van hen het beleid niet naar behoren uitvoeren en overbrengen naar de medewerkers, maar niemand kan 30.000 mensen in het oog houden. Toch heeft Atlas Copco tot nu toe een heel klein verloop. In Amerika ontmoette ik iemand die al 47 jaar voor ons werkt.”

Blijft de Belgische vestiging bestaan? Verhuizen naar het buitenland is hip.

LETEN. “Het centrale ontwikkelingscentrum voor compressoren is hier gevestigd, we vinden hier competent personeel en ook buitenlanders kunnen hier gemakkelijk aan de slag. Dat is veel belangrijker dan de loonkosten. We zouden wel competitiever zijn ten opzichte van China als de loonkosten in West-Europa lager waren, maar compressoren zijn geen massaproduct. Daarom moeten we dicht bij de klant aanwezig zijn, dus ook in België. Mocht de Europese markt de volgende vijf jaar volledig in elkaar storten, zal deze fabriek het moeilijker hebben. Maar zo fatalistisch mogen we niet denken.”

Waar moet onze overheid nog aan werken om het bedrijven gemakkelijker te maken?

LETEN. “Het is te gemakkelijk te zeggen dat de Belgen te veel verdienen. De belastingen zijn hier inderdaad hoog, maar onze kinderen kunnen wel bijna gratis studeren. Toch moet erop worden toegezien dat het geld dat we afstaan op een efficiënte manier wordt geïnvesteerd in duurzame zaken. Ik kan me er niet over uitspreken of we te veel of te weinig ambtenaren hebben. Ik kan wel zeggen dat onze politici moeten zorgen voor faciliteiten die bedrijven de kans geven meer toegevoegde waarde te leveren tegen een lagere kostprijs. Zo blijven ze competitief en dat is goed voor de tewerkstelling. Daarnaast moeten politici over onze bekwaamheden communiceren naar het buitenland toe. België kan meer leveren dan goede chocolade en lekker bier. Hier worden bijvoorbeeld ook de beste weefgetouwen gebouwd, onze baggeraars zijn wereldklasse en wij zijn marktleider in compressoren. Vlaams minister-president Peeters werkt hier heel hard aan mee, maar we kunnen het allemaal nog beter doen.

“Een ander aandachtspunt is de verkeerssituatie. Mensen moeten soms twee uur in de file staan voor ze aan hun werkdag kunnen beginnen. Zeker naar onze grote centra moeten de verkeersfaciliteiten dus beter.”

Denkt u dat het in Zweden beter is?

LETEN. “De Zweden hebben andere uitdagingen. Hun belastingvoet is ook heel hoog.” (lacht)

Is er een verschil tussen de Zweedse en de Belgische managementstijl?

LETEN. “Het beslissingsproces is heel anders in een Zweeds bedrijf dan in een Belgisch. In vergaderingen wordt hier bijvoorbeeld meer gediscussieerd, terwijl in Zweden iedereen de kans krijgt om rustig zijn of haar standpunt te motiveren. In Zweden neemt ook niemand er aanstoot aan dat de hiërarchie wordt overgeslagen. Een arbeider kan daar de CEO aanspreken over een probleem. Een typische Belgische manager zou daar volgens mij aanstoot aan nemen.”

Hoe zou u uw eigen stijl omschrijven?

LETEN. “Ik heb weinig geduld, ik wil de nodige veranderingen onmiddellijk geïmplementeerd zien. Ik grijp ook geregeld naar mijn telefoon, want ik houd van persoonlijk contact. Op een bepaald moment word je misschien ook een beetje betweterig. Je hebt veel gedaan op je eigen manier en die manier vind je meestal de beste. Maar dat leer je door de jaren heen te managen. Voor mijn andere slechte eigenschappen moet u naar mijn vrouw bellen.”

Uw vrouw verhuist mee naar Stockholm. U zult haar dus niet missen. Wie wel?

LETEN. “Mijn vrienden en familie, want als je een baan zoals de mijne aanneemt, moet je ook af en toe even iets helemaal anders kunnen doen. Je kennissenkring kan je daarbij helpen. Mijn zoons zijn 26 en 24. Ze bouwen in België verder hun eigen leven op. Zij zullen ons niet erg missen. En ik zal in Zweden wel een ander tijdverdrijf vinden. Een saunaliefhebber ben ik niet echt, dat zal ik nog moeten worden.”

Er staan dertien fietsen in uw garage. Verhuizen die mee naar Zweden?

LETEN. “Die fietsen zijn niet allemaal van mij. Ik heb een koersfiets, een mountainbike, een gewone burgerfiets en een fiets op rollen. Stockholm is een fietsstad, dus misschien word ik wel de eerste CEO van Atlas Copco die met de fiets naar het werk gaat. Al fiets ik momenteel al merkelijk minder dan vroeger. Om goed te fietsen, moet je regelmatig trainen en die regelmaat vinden, is vaak moeilijk. Daardoor kan ik niet meer mee met de vrienden met wie ik normaal fiets, moet ik bescheidener worden in mijn ambities en dat is niet gemakkelijk te aanvaarden voor iemand met mijn karakter.

“Drie jaar geleden fietste ik met enkele vrienden nog de route van La Marmotte, een rit van 183 kilometer in de Alpen. Om me daarop voor te bereiden, fietste ik alle dagen tussen vijf en zes uur en nog een uurtje na het werk. Tien kilo ben ik toen afgevallen, maar als ik het nog eens zou doen, zou ik proberen vijftien kilo te verliezen. Bij bocht elf op Alpe d’Huez kreeg ik het de vorige keer toch moeilijk. Mijn vrouw vroeg me of ik niet wilde stoppen, maar opgeven staat niet in mijn woordenboek.”

Staan er nog zulke plannen op stapel?

LETEN. “Neen, die worden soms gesmeed in een onbewaakt moment. Ik probeer meestal simpelweg van elk moment te genieten. Ik speel ook een beetje golf en ik verslind zakenliteratuur. Dat past dan weer bij mijn nieuwsgierige aard.” (T)

Door Bert Lauwers en Sjoukje Smedts/Foto’s: Thomas De Boever